具体事情，让下面的人干，掌握宏观方向就可以。
一般都是正常上班的时候，给别人干正常的事情。自己正常要干的事情只能晚上加班干了。
楼主这个时候就是知人善任。把合适的工作分配给合适的人，这才是楼主所要做的。而不是一味的自己独自应付，这样时间长了，早晚会把自己累趴下的。
首先要确定几个工作稳定的小弟，不能有工作变动或者离职。
其次每次遇到杂事就带着小弟去解决，告诉他们怎么处理，每周开1~2次遇到杂事处理的讨论会，自己做点PPT讲些典型的例子。
大概培养三四个月，遇到问题小弟就基本能解决了，接下来就让小弟总结一下每次遇到杂事如何解决，并通过你整理形成一个系统的解决方案，供以后遇到问题参考。
前期可能会比较累一点，但是三四个月以后基本就比较清闲了，把握好方向，自己出出图就行。
当然要经常和小弟培养感情，一起讨论东西，经常去部门聚餐之类的。遇到公司奖励，可以分红或者以聚餐的形式提升团体的凝聚力。
当老大干的活越多，说明不会用人，人都是靠用出来的，不能说他不会就不交给他，让小弟去钻研去琢磨，你旁敲侧击的给与帮助。否则你只会越干越累。
一看就是小公司
小主管下面就没组长或带班的了吗，如果是员工就到你，当然什么都找你了
感觉当了领导，最重要的是要学会放权
恭喜恭喜！领导的任务：
1）培养下面的人
2）能放手的就放手
楼主遇到的问题很有典型性：技术专家转变为管理岗的困境，这个问题很多书籍、文章都有阐释，我本人也经历过这样的痛苦历程，说点自己的看法和感受，请批判纳谏：
1. 心态的转变：
再也不要以技术专家的面孔出现，以前是你做的事漂亮让你成功，现在是你带的人成功让你成功。如果还抱着我技术很牛，所以小弟们都会服我的心态，结局一定是“一个优秀的专家变成一个撇脚的经理人”，你牛掰的地方在于“我的成员谁谁谁技术厂可以独当一面”。
2.关注点的转变
关注“事“转变为关注”人”，关注手头工作这个“点”到关注部门工作绩效和成员能力提升这个“面”，同时要结合公司战略目标（财务、产品技术、人才发展）和关系密切部门（设计、制造、采购、质量、项目管理）的使命、目标，形成自己对业务、人才、技术的“体”模型。
3.寻求帮助
直接帮助-谁提拔了你就找他，提拔你的人通过你之前的工作成绩看中了你，绝对不想让你在管理职位上有挫败，寻求他的帮助绝对没错；间接帮助-平级的经理、自己崇拜的人、外部专家，听取他们的意见，作出相应改变和进步；下属意见和支持-承认自己的弱点（没时间和精力来做具体工作），询问他们你做的怎样，给予他们的支持和鼓励，获取他们的信任和支持，这点上有个度：以前可以有个人喜好决定与谁相处得好，现在时移世易，你要尽量做到客观公允，对成员们的关心不可厚此薄彼太明显。
4.快速、扎实的学习：
看看相关的书籍（比如New Manager First 90 Days ）和HBR 新经理系列，那里面有理论和实际经验可以给你借鉴；参加公司组织或自己付费的培训课程（就不说了，有打广告的嫌疑，请自己搜索）。
成为了经理人，工作内容、职业竞争力的定义都发生了巨大变化，新经理要调整心态、改变工作重心针对短板进行快速、扎实的学习，并不断应用于实践，才能做到胜任转变为真正的经理人。
祝你顺利、迅速度过新经理人的转变，成为一个优秀的经理人。
一个好汉三个帮；
立威树信；
放权授权要谨慎