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用轻资产模式，快速占据中低端空白市场，不断丰富渠道体系，一个国产单品在差异化战略中迅速崛起。
刚刚过去的2016年，飞科电器总营收33.6亿元。赚来的钱多得没地方花，光是买银行理财产品，飞科电器在今年上半年就豪掷了20亿元。 知道飞科电器的人不多，但听到过“飞科剃须刀，体验科技，感受非凡”这句广告词的人绝不在少数。 飞科电器的广告已经在央视及其他媒体上轰炸了很多年。
这家专注剃须刀研发、销售的企业，赚钱能力让人惊叹。更让人吃惊的是，李丐腾作为飞科电器的创始人，持有该公司87.5%的股份，这种从不融资，也不搞增发的“一人独资公司”，是一家真正不缺钱的公司，是上市公司中难得一见的“白莲花”。
李丐腾在创立飞科电器之前没少吃过苦，他当过仓库管理员，修理过摩托车，摆地摊卖过眼镜……直到1995年，李丐腾在日达剃须刀厂谋得一份电路板焊接的工作，命运之门才轰然打开。 当时，剃须刀行业同质化竞争已经十分严重，电动剃须刀的批发价从27元暴降至13~14元。李丐腾建议老板做品牌，避开价格战，但老板却觉得做品牌前途未卜，大量批发还是能赚到钱的。
理念分歧之下，李丐腾带打工着赚来的十万元钱自立门户，在1999年创立了飞科电器。当时，父亲送给儿子的成年礼往往就是一款电动剃须刀。但市面上要么是500元以上的飞利浦双头产品，要么是国内几十元的低端产品，中档产品缺失。 李丐腾发现了100~300元中档产品存在巨大市场空缺。他研发了一款售价仅百元的旋转式双头剃须刀，对标飞利浦的同类型产品。 产品研发出来了，必须让飞科电器扩张得足够快才能占领这个市场。而要快速扩张，他就必须让生产和营销都处于极限状态，如果按传统的买地、建工厂、招工人模式来做，显然会错过电动剃须刀的中端产品空档期。 所以，最好的办法就是把生产外包，走“轻资产”发展模式。把有限的资本投入到研发和销售中去。走“轻资产”发展模式的难处，是如何说服年产值几千万元的业界前辈为一个新品牌贴牌生产。
有一次，李丐腾带着他的团队登门拜访温州地区最大的剃须刀代工厂，对方抛下一句“给我们多少钱也不愿给飞科电器生产”，人都没见到就被打发走了。后托人多方打听，原来对方是担心飞科电器这个品牌起来后，影响代工厂的其他订单，以后就要听飞科电器摆布了。 于是，李丐腾提出了“交心”计划。 首先，他把自己的旋转双头剃须核心技术，以及相关模具都抵押给对方。同时，他还承诺即便飞科电器成长起来了，在保证质量的前提下，将来大部分订单仍交给对方生产。在诚心实意的打动下，李丐腾接连拿下了本地最大的几家代工厂。 2014年，飞科电器成功上市，李丐腾并没有食言。2016年的财报披露，飞科电器仍以“轻资产”方式运营，其电动剃须刀的外包率为71.7%，电吹风的外包率则高达94.3%。
▲2014年飞科电器上市。直到2016年，企业已经实现了轻资产方式运营。
飞科电器腾飞的关键是李丐腾对渠道的两次关键决断。 最初，第一批旋转式双头电动剃须刀出来后，没有经销商愿意冒险销售李丐腾的产品。被逼得没办法的李丐腾想出了一个绝招，卖不出去的库存保证全款退货。 之后，他接到了经销商们打来的订货电话，一个接着一个，态度也变得殷勤。此时，李丐腾又玩起了“饥饿营销”。经销商向他订购1000个剃须刀，他就只发300个，告诉对方“缺货”，经销商害怕断货，通常会紧急加订到2000个。
在这种玩法下，飞科电器的知名度越来越高，前来订货的经销商也越来越多，这让李丐腾有力掌控了经销商渠道。 李丐腾的产品一炮而红，成功占领了电动剃须刀的中档市场。2002年，飞科电器在全国建立了20多个省级代理，以义乌、广东、武汉、沈阳等地的批发市场为主，并且打入百货商场与飞利浦竞争。
搞定经销商渠道，新的问题又出现了。2004年以前，飞科都是通过经销商出货，自己不接触终端市场。这出现了新问题：一方面，完全依靠经销商，飞科难以直接接触用户，不能依据终端反馈去改进产品；另一方面，飞科的目标市场是中端市场，而经销商们主要服务于低端市场。 李丐腾决定开拓新渠道，将产品铺货到商场超市。大型超市、商场都是中高端日常用品的出货渠道，飞利浦等国外大牌在大型商场也都有专柜。所以，飞科也必须进入商超渠道，尤其是超市——对手们还没留意到的这块市场。
但是传统经销商们认为这会伤害到他们的利益，纷纷抵制飞科，飞科的销量一度下滑。为了提振业绩，李丐腾将给商超的返点提高了30%。于是，飞科剃须刀在超市开始暴走，成为了超市小家电产品标配。 随着飞科电器市场占有率的提升和品牌的壮大，经销商们也最终屈服，继续与飞科电器合作。最终，飞科电器形成了以商超为主、以经销商为辅的渠道体系。当前，飞科在全国大约有10000多家专柜、30多家省级办事处、300多家地级市管理网点、400多家售后服务网点，经销商则有587家。
2002年电子商务开始冲击传统行业，到2010年，淘宝商城成立时冲击达到了一个小高峰。小家电行业也难以幸免，当时小家电企业的店铺70%~80%在亏损。对应的，消费者能明显感受到沃尔玛、家乐福等大型商超纷纷缩减小家电的销售面积和规模。 然而李丐腾敏锐发现电子商务不是危机而是机会，飞科电器很早就建立了电商渠道。
电动剃须刀、豆浆机、电饭煲、挂烫机、电吹风等小家电，销售单价低，一般多集中在100~500元，消费者买了就走，很少关注线下体验，甚至连售后都不在乎，消费者更认品牌与价格。因此，小家电产品更适合电商渠道，容易取悦对价格敏感的消费者。 飞科电器2016年的财报披露，在其33.6亿元营收里，来自电商渠道的占比达到了46%。到了今年一季度财报，电商渠道占比又增长到50%，可谓成果丰硕。同时期的九阳电器、苏泊尔电器等，电商渠道占比均没超过30%。 和其他小家电企业把电商渠道当去库存，倾销低端产品的做法不同。
李丐腾知道再按过去的打法，零售以渠道为中心的时代过去了。飞科电器未来在线上销售产品要以产品为中心。顾客看的是什么？买的是什么产品？掌握产品就是掌握顾客。这就需要掌握海量大数据和极致产品设计。 他们根据平台上的消费数据，直面消费者需求，在线上推出了各种电商定制版产品，因为定位精准、设计精美很快受到消费者喜爱。比如飞科电器的FS867、FS375、FS338等几款剃须刀全部都是在线上首发。 “我们一来就把电商渠道定位于高于线下，开始坚持做“专款专供”策略。线上渠道的数据不仅可以帮我们精准营销匹配消费者需求，甚至已经成为我们开发产品的依据。今年我们线上渠道的剃须刀型号比线下还要多30%。”飞科电器电商总监张猛介绍道。
此外，针对电商渠道更能帮助低价小家电产品下沉三四线城市，以及产品定位主要是中低端的特点，飞科电器在农村电商市场同样花了心思去挖掘商机。针对农村市场，飞科电器在农村淘宝上大力促销，价格近乎“裸奔”。 张猛介绍，飞科FS360剃须刀用一周时间就可以在农村淘宝销售近3万套，这个数字是去年FS360剃须刀全年销量的一倍多。通过低价快速占领农村电动剃须刀市场，飞科电器在8亿农村人口心目中建立起品牌优势。 “我们下一步还要在农村市场里搞‘定制专享’，消费者通过平台充分表达需求进行互动，最后让消费者参与到产品设计中去，最终产出定制款的商品。” 在如何做好电商上，飞科电器显然比别的小家电企业更走心，也更懂网上消费者的诉求。
▲线上渠道的数据不仅可以帮飞科精准营销匹配消费者需求，甚至已经成为我们产品的依据。
2010—2015年，飞科电器总共销售了2.7亿个剃须刀，相当于每两名中国男性就拥有一个飞科剃须刀。据艾端资讯2016年调查结果，飞科电器以35%的市场份额牢牢占据电动剃须刀第二名，离飞利浦仅仅5%的差距。
纵观飞科电器的成长路线，实行轻资产模式，快速占据中低端空白市场，不断丰富渠道体系，这三点是飞科电器成功主要因素。遗憾的是，飞科电器并不是一个技术驱动的科技公司，与飞利浦5%的差距也许是一条无法逾越鸿沟——产品研发投入的差距。 飞科电器在对产品研发投入方面显得极为“吝啬”。2011—2013年，飞科电器的研发费用分别为1133.46万元、1267.87万元和1568.56万元，三年来研发投入占营业收入均不足1%。2016年的费用为3600万元元，占营业收入仅仅1%。
飞利浦研发投入早在2014年便达到了17亿欧元，研发投入占营业收入的7.29%。凭借技术优势，飞利浦牢牢占据利润丰厚的高端电动剃须刀市场，而飞科电器，只能把持着百元左右的中低端电动剃须刀市场。 未来，飞科电器需要更大成长空间，突破剃须刀单品的战略瓶颈，就需要完善技术体系。加湿器、空气净化器、健康秤、吸尘器等小家电，或许会是飞科电器实现再生长的新引擎。
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发表于 2019-8-31 14:45:45
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