日本企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。+ v: [$ K2 h, B" l4 e9 S0 W1 J
日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
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. N, {; H* r3 J& S* T正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。
7 Z `; L, x$ e% w( u& O: ?9 _$ z1 d这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。 + ?6 [& J6 L1 x
灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。 * a4 f: Y; @1 ~/ i" Z, X
日本人搞安全灯是为了什么？
& m$ D7 i9 D$ K' K. ]实际目的就是暴露问题以持续改善。
+ D5 v5 h% U! _( S4 h# ~日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。在这些方面，非常值得我们学习！
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: }. C& K$ ~3 ?- `JIT生产线，目视化看板及安灯系统( D6 n, Q1 H2 ]: W H6 }3 ^
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中国企业是什么情况？
& S/ c% s2 f8 G& f相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！
9 f4 K j9 _* A谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提：
' W: c& F% b) A3 ~" E第一招
) P h$ P( O" y7 B, K绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。1 f( x/ Y( w9 |
7 U4 l: h) r* o+ u) c1 V+ [这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。 2 y( R& K* t9 c1 P$ o
第二招
% q5 V: ^" J$ k! |" d" l让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。3 M8 r$ y# j1 i+ q
+ j$ l0 B4 F! |7 x: o& z: R# h日本人因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。 " n4 j. e' { n
第三招
- K0 a% n+ L2 e为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。1 Y# X" Y6 C7 q& f
% d# U3 f3 W3 b7 }, H, s) I# V日本企业一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，也就不能反复大量地去招新人。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。
# \4 T( H( W- j) e3 U第四招
; e/ v9 A9 f- g. Y; ~为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作，日本人搞培训可谓真正的知行合一了。 " w, ~" Z8 `# f* b( N$ }! Y
最后，介绍一下日本企业的培训道场，即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区：
8 b8 w+ F( ?! N& X5 f+ I第一个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立； 第二个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域； 第三个是完美质量，训练品质检验的技能的区域； 第四个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法； 第五个是质量控制的房间。 ( U9 G3 t, m3 P. t# t5 B, a% P
日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神，创造了与德国工业媲美的优良工艺。 9 R6 ~9 Y$ I$ L" y' |$ V
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发表于 2019-4-2 14:30:31
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