刚刚回复社友的帖子,觉得有必要发个主题说一下个人的观点
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) B M* D" `6 d9 \4 ~1 E9 a/ m最近经济危机苗头初现,各地哀鸿遍野,大量唱衰主题频现
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对华为的称赞不必多言,但所谓的狼性、加班、政府背景等等这些,我感觉都是外在表现,此次加拿大事件,目前来看华为取得了阶段性的胜利,仅凭一次危机公关,相信华为的手机销量绝对大涨(我们公司就组织了至少两轮的华为手机团购)7 x% Z ~* D& W* Y; X
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但华为真正的可怕之处,个人认为就是一群聪明、勤奋的人+规范的流程管理!!!* l9 V' K2 y' v# I/ f: L
) H# S, @) z. V9 l6 G' ?2 L而华为在企业管理上投入的精力,可以说也只有任正非这样的领导才能够做出这样的决策,以下为网络上的介绍:
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华为走出来的背后是什么?从任正非创业到1997年,华为像中国很多企业一样,在艰难地活命。随着97年《华为基本法》的完成,华为进入了另一个阶段。在这个阶段,华为学会了高速增长和野蛮增长,但是没有学会对成长进行管理。正像那个笑话一样,任正非开着宝马,遇见了IBM的前总裁郭士纳,他开着一个非常破旧的二手车。任正非超过了郭士纳以后,问了一句,“你开过宝马吗?”,连问三次,最后郭士纳问“你想表达什么意思”,任正非很谦虚的问了一句,“宝马的刹车在哪里?”。华为学会了野蛮增长,学会了高速增长,但是没有学会对成长的管理。所以任正非对人大六君子(注:为中国人民大学的六位老师,分别为彭剑锋、包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏)有个评价,说我们当年没给华为带来些什么,但我们6个人告诉了华为,一个公司还需要管理。所以,伴随《华为基本法》的诞生,华为也由此进入了一个和世界级企业管理体系接轨的阶段。 # o' W7 V( Y& S" Q! F
华为的成长经历了两个冬天,华为没倒,背后就是因为有这些管理平台体系的支撑。例如华为的职位与薪酬体系,来自于Hay,这是中国第一家用Hay体系的;华为的任职资格体系,来自于英国国家职业任职资格体系,这也是国内唯一一家;产品开发、研发流程、供应链流程、财务流程都来自于IBM。仅IPD和ISC,IBM就在华为干了5年,人数最多的时候有200多个顾问。华为就IPD和ISC这两个项目支付的顾问费,就达到了5个亿。花5个亿买一套管理体系的企业不多。很多企业在请客、贿赂、吃饭等方面花多少钱都不心疼,但是在引进点管理、培训和咨询上斤斤计较。财务四统一,是毕马威做的,股权是韬睿做的,客户关系管理是埃森哲做的,企业文化是人民大学做的,生产工艺、质量控制是是德国国家技术应用研究院做的,精益生产是日本丰田做的。华为找到了一套管理体系,当然这套体系不是免费的。华为要把自己从土八路变成正规军,唯一的一个选择是脱下草鞋穿皮鞋,华为坚持的原则就是任何人都不允许改造皮鞋,先僵化地学习,皮鞋不合脚,先砍脚趾头。 - u9 d, ^8 t1 H! s0 L# D! N& M
作为汽车行业从业人员,对IATF16949质量体系有所涉猎。几大车企的强大之处就是在这个体系中衍生出的五大质量工具,如果能够按照五大质量工具要求规范的走下来,相信任何一款产品都可以有足够的甚至是过剩的质量保证,但同时按照整个APQP流程走下来,没有两年的时间是没办法造出一款新车的。
. l. ~9 Q( B0 y( K- {8 ^- }而我上面提到的APQP,对应的就是来自IBM的IPD,网络中有如下介绍:+ u) L: D8 s7 a# D2 x
2 R. R$ M- A; g5 b# U6 K( n5 Q你知道华为为了实施IPD花了多少钱吗?
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1998年,IBM给华为提供IPD全套规程体系,一口价:4800万美金。华为负责财务的总裁对任老板说:4800万美金,相当于我们一年的利润了,我们砍、砍价吧!任老板问他:你负责砍价,你能否负责承担项目风险?财务的总裁不敢表态,于是任老板只问IBM代表一句话:你们有信心把项目做好吗?IBM代表沉思片刻说:能。于是任老板拍板了,这是何等的魄力!
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华为实施IPD项目的合同价、实施费加IT工具费等,后来整个项目的投入将近20亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕,发牢骚说,我们的奖金全都给IBM顾问交了学费。
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但是,当IPD项目实施到最关键的时刻,IBM的300位资深顾问入驻华为,这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手、一对一地教华为年轻的项目经理实施IPD流程。此时,正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时,IPD项目因为顾问的大力投入,不但没有中断,反而以强大的组织力量扛起了大量骨干流失的重任,起到了关键性的作用。
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试想一下:一般的企业老板,请个管理顾问,就像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后,还指望通过合同的约束来保证质量。即使放在今天,很多企业比当年的华为要富裕得多,但是,有哪些企业老总愿意花5000万美元投入到企业的管理咨询中?需知,顾问项目是由人来做的,人的特点是混得不舒坦,无法产生精华的思想来,也就无法带来很大的价值。甚至很多企业快要不行了,才想到实施IPD,那自然是很难成功的,因为需要的资源和资本也无法支撑。
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2 h! |" Y c% [" `6 o& w关于IPD,百度后有如下特性介绍:
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d) 异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。
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, L9 b& w1 n* V! o从以上对比,华为不但引入了规范的管理,同时是一个能够激励不同职能模块并行前进的压缩开发时间的流程。
7 I/ W! `4 B& ]4 Z这一点大家可以从自己公司对比一下,相信大部分的公司都有这样的现象,真正忙的、累的、扛大梁的可能大家都能公认的就一两个部门的三四个人,其它往往都是比较清闲的、可有可无的闲职。( ~# d8 M' n! u6 C$ t& T0 g! M
但试想一下如果推行并行工程,是不是可以将当前公司主线的工作分几条并行的线来做,同时闲职的工作会提前来做呢?
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当然真正规范的并行工程一定不会是那么容易就能做到的,否则就不可能出现前面提到的4800万美金的报价和300位资深顾问入驻企业的工作模式了
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9 T' @& N9 ^. u5 g综上,个人认为正是有了规范的管理,再加上聪明勤奋的华人的努力,才能有当今如此强大的华为。
: D8 u2 ]/ b( Q& w而这也是中国企业乃至中国经济发展的出路,所谓的国人一盘散沙,其实就是缺少规范的管理,而这也是目前日企强于华企的法宝。# K4 n% ~/ o6 q. \0 `9 B5 Z) B
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