公主被抓后，华为的声明意味深长

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华为秘史（续）
3. 反击

2003年1月30日，郭平抵达美国，担任与思科遭遇战的前线总指挥，他们的年夜饭，是在宾馆里叫的外卖。

郭平在华中理工大学读研时，在导师的办公室里第一次见到了深圳土老板任正非。当时任正非一个人扛着台交换机，千里迢迢来拜访郭平的导师。1988年加入华为后，他把同学郑宝用给拉到了华为，而郑宝用又把师弟李一男给拉进华为，在这种示范效应下，华中理工成为华为最大的人才基地。

在郭平带队在美国迎战思科之时，郑宝用正在接受癌症手术，而李一男却成了华为最担忧的本土敌人。李一男于2000年离职，最开始港湾从事代理业务，但技术天才李一男显然雄心不在此，很快就招兵买马，攻入华为核心产品领域，并大量挖华为和中兴的员工，正面展开了跟老东家的对抗。

任正非对此耿耿于怀。他后来对李一男和港湾的前华为员工说：“2001至2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的……内部许多人，仿效你们推动公司的分裂……成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样……”

2004年，华为内部著名的“打港办”成立，专门对付港湾。而在思科和港湾之外，华为已经将枪口对准了第三名敌人—UT斯达康。

如前文所述，华为在小灵通领域犯下了战略失误，让UT斯达康趁机崛起，2004年巅峰收入超过213亿人民币，并投入巨资研发3G，对华为形成强大威胁。2003年之后，华为管理层对任正非的失误进行纠正，决策进入小灵通和手机领域，被解开锁链的无线和终端部门摩拳擦掌，倒霉的UT斯达康便成为第一个被祭旗的。

经过内部管理革命后的华为，此时发挥出了恐怖的战斗力：仅用6个月时间就攻破了小灵通技术，并且借助强大的集成供应链系统，将小灵通手机的出货价拉到令人咂舌的300块（之前一度高达2000块）。于是UT斯达康迅速被打成亏损，05年亏损5.3亿美金，只好忍痛砍掉3G产品线，彻底沦为末流。

2005年收拾完UT斯达康之后，下一个便轮到了港湾，策略简单过程惨烈。“打港办”成立之后，被赋予了绕开IPD管理系统的权力，只要是港湾的项目，华为就采取几乎白送的策略，刀刀致命，最高一年耗费了4亿元来打港。在这种攻击下，港湾被迫缴械投降，于2006年被华为并购。

2006年7月，《中国企业家》发表封面文章“别了，港湾”，封面上的李一男沉默而悲壮，目睹这一切的每个中国科技企业都心惊胆战。

如果说华为对付UT斯达康和港湾的过程多少有些“中国特色”的话，那么它在应付思科的过程中，展现的则是一副充分遵守和利用国际规则的成熟形象。郭平在去美国之前，任正非说：“学习韩信能忍胯下之辱，只要我们能站起来。”郭平去美国后，每去一个律师行就问：“万一打败了，我们要赔多少钱？”

在种种不利的情况下，华为步步为营。郭平们聘请了美国著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律师事务所，应对诉讼和谈判事务；又聘请了爱德曼国际公关（Edelman PR Worldwide）公司，一起制定计划引导舆论，慢慢扭转了思科诉讼早期华为负面报道铺天盖地的情形，从被动中走了出来。

在应诉方面，华为一方面积极把涉及争议的产品源代码送去美国检验，最终检验方得出结论：没有发现华为对思科的侵权；另一方面，华为跟声名卓著的3Com成立合资公司，说服3Com总裁Bruce Claflin出庭为华为作证，亲口告诉法院：他去过华为总部，对华为全方位考察了8个月，这是家值得信赖的公司。

凭借这种“很美国”的应对方式，华为赢得了与思科的和解。2004年7月28日，美国法庭终止了对华为的诉讼。

2003年之后，华为慢慢走出了冬天，同时各条战线的绝地反击，让一大批核心骨干得到了锻炼，而华为的研发、财务、人力、供应链等系统，也在边打边练中得到了强化。经历了2000-2003年的增资停滞之后，华为在2004年重新加速，收入超过462亿人民币，2005年又突破667亿人民币。

在华为反击的同时，一项对中国意义深远的政策正在结出第一批果实：2002年，1999年高校大扩招后的第一届大学生终于毕业了。此后，大批受过高等教育的年轻人源源不断地涌向社会。在那时，媒体和舆论忙着批判扩招后带来的素质下降和找工作难，“工程师红利”这个词，没几个人听过。

工程师是任正非的挚爱，华为甚至有借高利贷给员工发工资的野史。在1999年，任正非去华为北研所视察，问时任所长刘平：“你这里怎么才这么一点人呀，不是叫你多招吗？”刘平解释说害怕人多了没事儿干。任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”

对于已搭建好巨型公司管理架构的华为而言，这些廉价好用的理工科毕业生，是珍贵的资源和宝藏，他们的足迹将随着海外业务的崛起，而遍布全球几乎每一个角落。

4. 崛起

安徽人余承东有三大特征：性子直，嘴巴大，脸皮厚。当他还是名默默无闻的普通员工时，就敢拿别人的座机打给任正非：老板啊老板，我发现了一个好东西，叫做CDMA！第二天，总裁办把电话打回来问：昨天那个小子是谁？

余承东1993年加入华为，2011年之前在大众媒体上几乎隐身，2011年担任华为手机负责人后，余承东利用微博等社交媒体，把包括雷军在内的友商都喷了一个遍，变成了媒体戏称的网红“余大嘴”。这个表面上高调张狂的华为人，其实有一段重要的履历少有人知：带领华为无线部门攻陷欧洲。

华为无线部门的征途史，是帝国崛起最重要的一段故事，源头需要上溯到1998年。

如前文所述，华为无线部门在1998年就做出了2G的GSM设备，投入16亿元搞研发，一直无法突破市场，被迫走向海外。同样的事情也发生在3G的WCDMA设备身上，98年余承东拉队伍搞3G预研，投入40多亿，2001年产品做出来，但由于国内迟迟不发3G牌照，华为无线产品线亏损严重。

任正非见到无线产品的负责人时经常问：“你们什么时候能给我把60亿拿回来？”无线产品总裁徐直军和3G产品总监余承东压力巨大。这种背景下，海外市场成为无线部门的救命稻草。3G产品出海第一站选在了香港，为了首战告捷，华为索性做出惊人之举：花钱买一个订单！

香港虽然属于弹丸之地，但影响力巨大，能在此立足，标杆意义不言而喻。一家叫做Sunday的运营商手上有一张稀缺WCDMA牌照，为了拿到这家公司的3G订单，华为做了下面三件事情：1. 借给Sunday5亿港币用来还债；2. 借给Sunday8.59亿港币用来买华为设备；3. 斥巨资成为Sunday的二股东。

就这样，华为拿到了Sunday的单子，并成功地将其做成标杆性案例，借此向全球客户推广。很快华为拿到了第二单：阿联酋电信Etisalat的WCDMA-3G网络，随后第三单、第四单也陆续到来。到了2005年，华为的海外收入超过了50亿美金，尽管跟爱立信差距仍然巨大，但已属于同一数量级。

真正让华为获得蜕变的，是一款叫做Single-RAN的产品，这是整个华为研发历史上的传奇作品。

2007年，沃达丰希望能够做到“从GSM向3G的平滑演进”，这句高逼格的句子用大白话解释就是：如何用最便宜的方法，既能保留2G网络，又能提供3G服务。这里面涉及到的“多载波技术”非常难实现，但最后余承东顶住压力拍板：倾无线部门全部力量，满足客户的要求。

华为的研发管理系统再一次发挥威力，调用了包括华为俄罗斯研究所算法专家在内的全球资源，用一年多的时间终于攻克了多载波技术，使SingleRAN产品横空出世。这款产品是革命性的创新产品，能帮用户省一大笔钱，横扫欧洲几乎所有运营商，让无线产品收入跃居世界第二，逼近爱立信。

在无线部门高歌猛进的助力之下，华为总收入在2011年超过了2000亿人民币，这是个令所有人都景仰的数字。

这背后，是华为强大的制度保障。华为花20亿上马的IPD和ISC系统都逐渐运用成熟之后，任正非没有停下脚步，继续引进各种先进的管理系统：2005年，推动所有的海外分支公司搞ERP系统，到2007年底全部实施完毕；2007年，在IBM的帮助下实施集成财经服务（IFS），牵头的是孟晚舟。

一般人很难体会制度的重要性：以巴西为例，如果把一台设备从里约热内卢的库房，转移圣保罗的库房，即使没有销售也要开一张发票，加上巴西不同地区的税率差异，导致设备从进口到销售要经历无数繁琐。华为巴西项目组整整花了五年时间，才做好巴西版的ERP系统，保障每个项目的成本都能够被严格管控。

除了制度之外，华为强大的人才梯队也居功甚伟，这里有一个小故事可以参考：

摩托罗拉放弃自身的GSM研发，贴牌生产华为的产品。两家谈判结束后一起喝酒，摩托罗拉GSM研发的总工程师，一位白发苍苍的老科学家，他问华为GSM总监王海杰今年多大，王海杰说32岁。对方黯然：我进摩托罗拉时你还没有出生，我从事无线研发30多年了，却被你们打败了……说完后就趴在酒桌上哭了。

这背后凝聚了无数奔赴华为人的鲜血和汗水。2002年，埃及航空飞机在突尼斯撞山坠毁，机上一名华为员工死里逃生；2005年尼日利亚空难，3名华为员工遇难；2007年肯尼亚航空空难，一名华为员工遇难；2009年法航空难，机上9名中国人中有1人是华为员工 ；2014年的马航MH370失踪，机上有2名华为员工……

任正非曾说过：全球每掉一架飞机我都很着急，因为担心有上面有华为员工。这是全球化要付出的代价。

凭借着管理制度和人才梯队，华为步步为营，西方电信巨头破产的破产，合并的合并，衰落的衰落，剩下的几个也疲于应付，很多时候都需要搬出政治资源来阻挡华为。相比之下，华为2017年销售额超过6000亿人民币，中国工程师红利的全球变现之路，终于被一家民营企业给趟了出来。

在无线产品全球崛起中上立下汗马功劳的余承东，于2011年调到了华为终端部门，目前担任消费者BG的CEO，这又是另外一段奇迹般的逆袭故事，人们不禁问：这是为什么。而拉长历史来看，从任正非对“小灵通”误判之后，华为已经连续14年没有出现过重大的战略失误了。为什么？

这些疑问的答案，用《华为基本法》的制定者、长期担任跟踪和研究华为的吴春波老师的一句就可以回答：我觉得华为最成功的，是华为的管理。

5. 尾声

一家英国电讯公司在评价华为时，讲出了一件大家都隐约知道，但并不太愿意相信的事实：华为是一家中国的美国公司。

如果你沿着我们文章的梳理，就会发现一些很简单的事实：华为的产品研发体系是IBM的帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……

这是一家被美国忌惮无比的公司，却又是一家学习美国成长起来的公司。

2014年，任正非发表了一篇讲话，里面谈到：近20年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理……西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。

一直在向西方学习最先进最卓越的东西，这是华为在被围堵的同时，保持冷静和克制的最根本原因：学会你，超过你，才是真赢。

曾经有位科技公司的老板感慨：华为公司的100位研发人员可以创造16亿元的产值，而在他们公司100位研发人员一年可能创造不到1亿元的产值！其实人员的技术水平差距并不大，很多工程师还是同一个学校的同门师兄弟，但结果为什么会差这么远？差距就在管理上。

但如果你拆开华为的西方管理框架，最就发现这家公司最根本的底色，仍然是中华民族的勤劳与智慧。

这些天有人在疑惑：为什么人民群众会如此地喜爱、支持和拥护华为？原因很简单：老百姓可能不懂GSM，也不懂什么是IPD，但他们知道，华为的成就是我们民族最好的东西之一，代表着中国人的勤劳、汗水和智慧。如果有人指着他的鼻子说：你是靠盗窃发展到今天。这无疑是在侮辱我们每一个人。

华为用实践告诉我们，中国庞大的工程师队伍，在先进的管理制度保障下，能够焕发出强大的生命力，这种生命力会抹平一切关于人种、民族和文化差距的谬论，让中国的产业可以真正可以屹立于强者之林。华为用三十年的实践，在中国人到底行不行这个问题上，率先交卷。这是一曲无声的赞歌。

慷慨地对待每一个奋斗的个体，用科学的制度释放他们的生命力，中国人就会不断创造出奇迹。一个公司如此，一个国家也如此。

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从网上资料看：思科对华为的打击最早，最大，华为被迫放弃了一块业务。是很赚钱的业务

非常遗憾，《华为秘史》的上半部分上传三次，都是因为审查通不过而失败。所以这份资料被腰斩。
http://m.kdnet.net/share-13116974.html
其中最重要的内容是：华为大概是在90年代末，管理严重跟不上。为此任正非带队去美国几个公司考察学习，其中IBM的CEO亲自带队和华为谈管理，最后的结果是华为花20亿人民币，IBM派70人，帮助华为建立一套管理制度（当时被称为豪赌）。后来实践证明，很有效
除此之外，华为还从美国引入了财会制度、人事制度等
以上是凭记忆，不知数字是否有误？据网上资料，IBM不光是生产企业，也有企业管理咨询
如果希望详细了解无法上传的内容，可检索“华为秘史”，在凯迪网站

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网上有人在《华为秘史》之后的跟帖
“柳怕联想有人造反，就把孙送进牢房！任怕华为落伍，出钱买国外管理！这就是两人的区别，天差地别！”
在引进先进工业国的管理过程中
联想的做法
1）花了7000万人民币，引进了ERP系统，当年是最贵的，应该也是早期引进ERP系统几家企业。但是联想好像弄错了，ERP是解决制造企业的问题，之所以变成现在这个样子，是因为原理存在缺陷，才变成了几乎是一套进销存系统。由于不能闭环运行，所以成本管理存在黑洞。不过柳传志曾经总结，不管怎么说，联想盘库时间比之前大大缩短。有点可怜
后来联想自己也搞ERP，用的是台湾的ERP系统（应该算是买下了），成绩也不突出。特别是对机械制造企业车间生产管理，远不如金蝶。虽然金蝶也不能闭环运行。
2）收购了IBM（这个IBM和中国真是有缘啊）PC这一块，也曾经说通过这个学习美国IT企业的管理经验，看看结果这个想法似乎没实现。主要是赚钱。不过1楼财务数据中联想有大额亏损，应该和这次收购没有直接关系
华为的做法
投入巨资，引入发达工业国家的行之有效的方法，也见到了实实在在的益处，如产品开发、进度管理等。看《华为秘史》的上半部分
再和华为的股权制度结合起来看，华为这些措施（也就是后来形成的制度）是逼出来的。是在困境中寻找活路的结果。股权结构，是因为缺钱而生出的法子。不过这要两说着，对后来上市融资是有麻烦，但也带来了公司不被收购（被人阴）以及不需要披露公司经营信息。
这很自然让人想到丰田生产方式，这也是逼出来的。当年为了处理危机达成这样一个协议，老丰田下台（当然上台的是小丰田），员工裁撤40%。危机虽然解决了，但是工人少了影响了生产！于是逼出了大大提高生产效率的丰田生产方式。但是丰田生产方式是存在缺陷的，一是供应商的方式外人根本学不了，丰田主要靠那些被裁撤下的管理人员，他们进入二级三级零部件供应商担任高管，才有了现场所谓零库存。可是如果不是这样，有几家企业愿意这样当孙子的。不过在安徽还真有形式上类似的企业。再有就是丰田生产方式有点口口相传，像中药一弄就是秘方，自己琢磨去吧。所以没人真真学的像样子。好的企业管理制度，必须是把普遍真理和具体实际结合起来，只要自己好用就好
从公开的资料看，华为在这方面下了功夫。所谓：不经一番风霜雪，哪得腊梅香如许

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华为研发投入

欧盟委员会发布的“2017全球企业研发投入排行榜”，统计了全球2500家企业投入研发， 华为以104亿欧元年度研发投入位列全球第六，中国研发投入第一，备受市场瞩目。华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发，近十年累计投入研发费用超过人民币3940亿元，排名全球第三，并呈逐年上升势头。

从上表摘录出中国的数据

表中数据，阿里+腾讯+百度+联想，四家公司总共研发投入是64.97。远远不及华为一家的研发投入

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华为这些年收购的公司（来自网络）

2006年6月，华为收购港湾网络，这个算是华为老员工回归。（有评论认为是恶意收购嫌疑）

2011年8月，华为投资了昆仑万维。昆仑万维成立于2008年，主营业务为页游、手游及客户端网络游戏。后续昆仑万维上市以后，华为减持了股份，估计这次只是纯粹的财务投资。

2011年11月，华为收购华为赛门铁克科技有限公司。华为赛门铁克科技有限公司，致力于网络安全与存储产品的研发、销售和服务，由华为和赛门铁克合资成立。

2012年收购了CIP Technologies，这家公司是英国集成光子研究中心。

2013年华为收购了Caliopa，这家公司主要致力于数据通信和电信市场的硅光子技术的光模块的比利时硅光技术开发商。
2013年8月收购Caliopa NV，Caliopa总部设在根特（比利时），主要从事硅光子技术开发。
Caliopa位于比利时Ghent，主要从事用于数据通信和电信市场的硅光子技术的光模块研发，华为公司9月9日的新闻稿正式宣布了这一并购，如今在Caliopa的网站上已经可以看到华为的Logo了。Caliopa目前并没有正式发布产品。在他们网站的产品页面，该公司强调他们的光模块更小，更集成，也更低功耗。
硅光子还有一条开拓市场的路线就是争取大型的电缆及连接器厂商，硅光子可以使OEM厂商越过布线厂商，即使是市场慢热启动，布线厂商也仍然可以享受到硅光子带来的好处。
2013年12月收购Fastwire PTYLimited，Fastwire位于澳大利亚悉尼，主要从事运营支撑系统研发。

2014年7月，华为投资了XMOS公司。XMOS主要设计用于物联网领域的高性能芯片。这次投资应该是为了获取物联网相关的技术。
2014年10月，华为收购了Neul。它主要从事物联网项目方向的传感器及相关无线电标准的研究工作。这次投资与收购XMOS应该是同样的逻辑。

2015年华为收购比利时无线网络设备厂商Option，Option是欧洲唯一一家无线网卡、USB闪存和嵌入式笔记本上网模块厂商。
Option是欧洲唯一一家无线网卡、USB闪存和嵌入式笔记本上网模块厂商。今年6月到9月，因Option的申请，欧盟启动了针对中国产无线数据网卡的调查。Option认为，华为和中兴接受补贴，以低价出口对欧洲生产商造成实质性损害。　　
该案也是欧盟首次对中国出口的同一产品同时进行反倾销、反补贴和保障措施三种调查。　　
为了消除这一“障碍”，华为于10月宣布与Option的协议，华为将在电信市场与该公司开展研发合作，并将在比利时成立了一个研发中心。华为还同意购买Option的连接管理器软件授权，第一年的授权费为2700万欧元(约合3768万美元)。　　
此外，华为同意以800万欧元(约合1105万美元)收购Option半导体公司M4S全部流通股。在达成协议后，Option则申请撤销关于限制中国产无线广域网卡的反倾销和反补贴投诉，已要求欧盟停止反补贴、反倾销和保护措施调查的所谓“三反”调查。而此次收购完成则将该协议进一步推向完结。　　
华为执行副总裁和华为设备董事长郭平则表示：“M4S目前正在开发最先进的4G射频芯片组，收购M4S使华为有能力提供更具创新的移动宽带设备，加快4G服务的商业化并支持欧洲的数字化议程计划。”　　
根据咨询机构Frost&Sullivan研究数据，2009年，全球数据卡销售量大约为8000万部，华为数据卡出货量为3500万部。在欧洲很多国家，华为数据卡市场占有率超过70%。而中兴上半年财报显示，2010年上半年，中兴终端全球出货量4000万部，其中数据卡就达1200万部。华为则超过2000万部。　　
而在欧洲问题解决后，目前华为和中兴需要共同面对的紧要问题则是美国市场，可能因“国家安全”因素无法获取美国运营商的网络设备大单。
2015年华为投资暴风影音，持股3.9%。当时的考虑应该是华为终端与暴风科技的内容与服务合作，有不错的前景。不过后来没有发现两者有进一步的合作。
2015年7月，华为收购了一家位于爱尔兰的专注于软件定义网络(SDN)软件的团队Amartus。

2017年，投资了威马汽车。威马汽车是一家初创汽车品牌,创立之初就旨在打造新能源汽车产品。投资汽车应该是为了拓展华为物联网技术的应用。
2017年初，华为收购了两家以色列厂商：HexaTier和Toga Networks。HexaTier是一家数据库安全公司。Toga Networks是一家基于软件的系统设计和芯片设计的公司。
2016年底，华为斥资1.5亿美元（交易额为猜测）收购以色列IT公司Toga Networks。外媒称，华为一直与Toga Networks有合作，Toga Networks主要产品包括交换机、路由器，并扩大到云存储和数据中心应用。
Toga自称是一家“基于软件的系统设计和芯片设计”公司，并声称在云计算、SDN和NFV方面具备专业知识。据称该公司已经开发了基于软件的交换机、路由器和云存储产品，这些产品可被企业和网络运营商进行使用。
HexaTIer是一家数据库安全公司，华为以4200万美元收购了这家公司。该公司也成立于2009年，来自Crunchbase的数据显示，HexaTIer已经获得了来自包括耶路撒冷风险投资公司（JVP）和Magma Venture Partners等投资者的1500万美元投资。

还有一些华为想收购的公司，却因为地域阻力而失败的，比如：3COM，3leaf，马可尼，摩托罗拉业务等。联想收购了摩托罗拉通讯，不知是不是是同一块业务。
华为没有大量巨资的收购行为
《华为基本法》：华为永远不进入信息服务业，永远不去进入主行业以外的行业。

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创新是找死，守成是等死

https://www.guancha.cn/GuoZhaoHui/2018_12_30_485141.shtml
这句话是柳传志最近给联想的员工一封公开信中写道的。类似的语言柳传志不止讲过一次，如“上ERP是找死，不上是等死”
不过这两段很有启发
技术创新的困难远远超出人们的想象。美国GE公司最近被踢出道琼斯指数名单，与其数字化转型遭遇的挫折有关。有二十世纪最优秀CEO之称的、原通用汽车董事长斯隆先生认为，研发管理是企业最困难的管理。最近华为公司在手机方面发展很快，为人称道。但对公司来讲，这个领域当初是“偷偷搞出来的”意外收获，并不是公司战略策划出来的。如果任总知道得早，可能早就被灭掉了。
最近这些年，政府非常重视创新，也涌现出大量的成果。对于这种现象，我还可以说一句比较难听的话：大量“重大的创新”往往是包装出来的。相当多的成果是对国外技术的模仿和跟随，并不是真正意义的创新。如果企业满足于这样的“创新”，不过是“自欺欺人”。从这种意义上讲，柳传志的头脑是冷静的。

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什么叫创新新？并不见得都是高大上的玩意
比如，汽车国产化最晚的几个零件---雨刷
雨刷是车窗刮水的，要求那个胶条不倒。可国产的胶条长期不过关，用不了多久就会倒。材料不过关
比如，大客车的车门
正常情况下挺好用，但是也会出现车门滑轨里的轴被磨断。因为在人太多的时候，人会挤在门口，对门的挤压很严重，如果再加上路为了排水而成斜面，这时那根轴的磨损就严重了。国内在四十年前这种情况十分常见，现在一些不发达的国家仍然很常见。所以需要修改设计
比如，三角活塞发动机
这种发动机变速性能不好，需要和它配套的部件也做相应的改变。不过这种发动机到现在用的也少
这些，都不是高大上的东西。但是靠“山寨”肯定不行
还有一种就是大公司遇到的问题
为了某种目标，需要配好一些相关的能力。如产品、生产制造等。这些相应的能力可以是自己独立搞出来，也可以买来。对于买来的，不可能刚好合适，也需要性能上匹配（最简单的例子就是机电匹配），这些技术工作只有靠自己，没地方抄
所有这些，是不是也该算作“创新”呢
日本机械工业，要说凭空出来个原理，在做出产品去卖，好像没有。但是产品做得好，质量稳定，没有太高的安全系数。这些也是本事

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中国芯片的真实情况

作者：陈芳 董瑞丰 来源：正和岛故事汇（ID：zhisland_story）

本文对中国芯片产业从无到有的60年发展历程进行了全方位的回顾，透过集成电路的世纪变迁并与美、日、韩等国的崛起之路进行对比，为您多维度的解读中国芯片的困境所在及未来的破解之道。

一、从落后5年到落后20年

新中国成立时，全中国只有几个比较像样的有线电和无线电工厂，日式机床不到1000台，生产能力和技术水平几乎为零。

1951年10月底，中苏第二届商务谈判在莫斯科举行。中方代表团成员向当时与中国关系密切的苏方探寻援建电子管、无线电元件和交换机生产厂的可行性。

结果，援建电子管厂和交换机厂的动议顺利通过，但电子元件厂却被苏方拒绝，理由说来倒也简单：“援助电子管厂是可以的。至于无线电元件，连我们的工厂都是民主德国帮着建起来的，你们去请他们帮忙吧”

1952年，民主德国方面尽最大的努力，给中国提供了种类和规格繁多的产品，最终确定引进18家单位的80多项产品，初步核算需要1.4亿元。

随后，中方在北京酒仙桥筹建北京电子管厂（即现在的北京京东方公司）、由民主德国提供技术援助。该厂总投资1亿元，年产1220万只，是亚洲最大的电子管厂。除此之外，酒仙桥还建起了规模庞大的北京电机总厂、华北无线电器材联合厂、北京有线电厂及华北光电技术研究所等单位。

响应“向科学进军”的号召，中国的知识分子、技术人员克服外界封锁的困难，在海外回国的一批半导体学者的带领下，开始建立起自己的半导体产业。

1947年，美国贝尔实验室发明了半导体点接触式晶体管，从而开创了人类的硅文明时代。在地球的另一边，1959年，在林兰英的带领下，我国冲破西方禁运，仅比美国晚一年拉出了硅单晶。

同年，李志坚在清华大学拉出了高纯度多晶硅。1960年，中科院半导体所和河北半导体研究所正式成立，我国的半导体工业体系初步建成。1965年，我国第一块集成电路诞生。

1966年，十年动荡开始，但我国的半导体工业建设并未止步。1972年，美国总统尼克松访华后，中国开始从欧美引进技术。这一年，我国自主研制的PMOS大规模集成电路在永川半导体研究所诞生，实现了从中小集成电路发展到大规模集成电路的跨越。

1.追赶乏力

从小规模集成电路起步，经过中规模集成电路，发展到大规模集成电路，就在美国的芯片技术飞速发展之时，中国的追赶开始乏力。

在20世纪六七十年代，以中国的精英科学家和军事化研发体制，足以保证“两弹一星”这样的国家级工程顺利完成，但要让芯片产业实现超微细加工技术的不断升级，应对瞬息万变的市场变化，以及达到每年上亿甚至数十亿的产量，遇到了越来越多的障碍。

从国际上看，由于集成电路是先进技术，而且与国防军事密切相关，“巴统”对中国长年实行禁运，无论制造设备还是工艺技术，在一个很关键的时期内断绝了中国交流引进的路径。

从国内看，20世纪60年代后期，中国一度采用群众运动的方式全民大搞半导体。当时，报纸上长篇累牍地宣传：街道老太太在弄堂里拉一台扩散炉也能做出半导体。这种违背基本规律的鼓吹，严重冲击了正规工厂的半导体生产研发流程。（当年我工作的工厂也拉单晶硅，还算正规，算是副产品）

1968年，北京组建东光电工厂；上海组建无线电十九厂。至1970年建成投产，形成中国集成电路产业中的“南北两霸”。但所谓的“打破尖端迷信”，让造反派对东光电工厂建厂时铺设的水磨石地板进行了大肆批判，导致工厂不敢对产品质量提出起码的要求，甚至把其负责研制的百万次大型电子计算机电路推倒重来。

20世纪70年代初，随着中美关系的缓和，中国开始恢复与西方国家的经济技术交流。事情并不是一帆风顺。1973年，中方一个考察团赴美考察彩色电视机生产线，美方热情接待后赠送考察团代表每人一份工艺精致的玻璃蜗牛小礼品。不曾想“蜗牛”引起始料不及的政治风波，彩电生产线的引进被迫停止。

受此影响，中方此前与日本电气股份有限公司谈判引进的一条集成电路生产线也宣告流产，失去了一次引进全套技术的机会。

与之形成鮮明对比的是，中国台湾地区的“工研院”1975年向美国购买3英寸晶圆生产线，1977年即建成投产。1978年，韩国电子技术研究所（KIET）从美国购买3英寸晶圆生产线，次年投产。1980年，台湾地区的联华电子建立4英寸晶圆厂。

而中国大陆直至1988年オ由上海无线电十四厂与美国贝尔电话合资成立贝岭微电子公司，建设中国大陆第一条4英寸晶圆生产线。那时，在欧美联手封锁压制下中国大陆只能买到二手淘汰设备。

值得一提的是，1975年，中国大陆已经完成了动态随机存储器核心技术的研发工作。北京大学物理系半导体教研室由王阳元领导的课题组，完成了三种技术方案，在当时的中科院109厂生产出中国第一块1024位动态随机存储器。这一成果尽管比美国、日本晚了四五年，但是比韩国要早四五年。



1975年，北京大学物理系王阳元领导的课题组研制成功第一块三种类型的1024位MOS动态随机存储器

由于国家经济与财政的原因，在20世纪六七十年代，我国的五年计划对集成电路的总投资还不及国际上一个大公司一年的投资。例如，1973年中国与日本电气股份有限公司谈判引进集成电路生产线时，预备的资金仅为日方报价的一半。（后来，首钢与NEC合作）

在欧美技术封锁以及1980年后中国大陆减少电子产业投资的情况下，中国大陆的DRAM产业开始领先韩国，然后迅速被韩国反超。

2.一己之力难以追赶

当中兴事件发生后，中国的互联网上出现一种声音，认为中国芯片“梦幻开局”，起步不算晚，假如一直埋头搞建设，是否能发展出不逊于美、日、韩的技术能力和产业水平？

事实上，在日新月异的技术和庞大的工业体系面前，中国的芯片产业发展很难靠“技术英雄”的一己之力实现赶超。尤其是那时十年动乱已经让企业的生产条件和设施受到严重破坏，产业发展违背科学规律，加之国际上的技术封锁与禁运，我国的芯片产业基本处于分散的、手工式的生产状态，与国际先进水平的差距不仅难以弥合，而且差距正在呈现出成倍扩大的趋势。

技术进步是颠覆式的，每落下一步，很快就会被甩下一大截。研究芯片发展史的专家给出了比较客观的评判：这一时期的中国“芯”，在科研、技术水平上与世界水平有15年左右的差距，在工业生产上则有20年以上的差距。

不可否认，中国在过去10年里咬着牙取得了一批值得大书特书的科技突破，但无论芯片的技术还是产量，此时都已经远远落后于世界先进水平。不仅世界第一的美国将中国抛在了身后，连昔日落后的日本、韩国也正在迅速赶超。

发展芯片产业的重要性和紧追性，已经为決策者所认可。

1977年8月，30位科技界代表受邀参加在人民大会堂召开的科教工作者座谈会。王守武（此人是院士，49年前在机械行业工作过。在昆明机床厂工作过，不过当时应该叫中央机械厂）发言说：“全国共有600多家半导体生产工厂，其一年生产的集成电路总量，只等于日本一家大型工厂月产量的十分之ー。”这句话，把改革开放之前中国半导体行业的成就和家底概括得八九不离十。

在中国的其他高科技领域，情况相差无几。著名的“863计划”启动之前，中国科技界对这种差距洞若观火，一位资深科学家曾痛心疾首地说道：“如果再这样下去，中国的年轻科学家将丧失与国际科学界对话的能力。”

在这样的劣势下试图赶超，无疑需要对芯片产业甚至社会经济的发展规律有极其精准的洞悉和运用。只有改革开放的春风才能为芯片产业的发展注入新的生机与活力。

回想1977年，除了专业领域的少数领军入物，上至中央高层，下至普通专家，国人对这种差距和追赶的难度普遍认识不足。例如，有领导同志当年就曾问芯片产业的老一辈科学家王守武：“你们一定要把大规模集成电路搞上去，一年行吗？”

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二、造得出“两弹一星”，造不出芯片？

如果说中国的芯片产业在前30年里做到了独立自主，但严重缺乏产业化和持续更新“造血”的能力，那么在接下来的30年里，中国又进入了以市场化和运动式集中攻关井行、换取技术进步和产业跨越的阶段。

至少两代科学家、工程师和企业家付出了高昂的学费，试图换来理想中“引进、消化、吸收、创新”的技术发展道路。

1.中国芯片的“531战略”

1980年，坐落在大湖边的江南无线电器材厂迎来了一批西装革履、行事有板有眼的日本工程师。国门初开，这批日本人引来厂里不少好奇又略带怀疑的目光。很快，厂里贴出告示，宣布从日本东芝公司引进彩色和黑白电视机集成电路5微米全套生产线。

江南无线电器材厂又叫“742厂”，1960年成立时只是江苏无锡一家身处小巷的地方国营小厂，以生产二极管为主；后经几次划转、合井，承担起新型半导体工艺设备的研究和生产任务，此时隶属于四机部（电子工业部）。

多年以后，无锡仍是中国集成电路产业布局中的一个重要基地，这与742厂时期打下的底子不无关系。

与东芝公司的这次合作，是我国第一次从国外引进集成电路技术，短短起几年时间，厂里的芯片产量达到3000万块，一度蜚声国内的名牌电视机一一熊猫、金星、孔值——心脏部位统统装有这家工厂的产品；

甚至有人统计，从这条生产线上出来的芯片用在了40%的国产电视机、音响和电源上。742厂也一跃成为当时我国产能最大、工序最全、首家具有现代工业大生产特点的集成电路生产厂。

742厂的技术引进是成功的，但总体来看，在20世纪80年代初期，中国的芯片产业出现了重复引进和过于分散的问题。

一份当时递交给中央的报告称，全国有33个单位不同程度地引进了各种集成电路生产线设备，累计投资13亿元左右，最后建成投入使用的只有少数几条线，多数引进线没能发挥出应有的作用。

回过头来看，出现这种情况有着特殊的时代背景：国家缩减了对电子工业的直接投入，希望广大电子厂能够到市场上自己寻找出路。为了在短期内获得效益，大量工厂购买国外的技术和生产线，自主研发的电子工业思路逐渐被购买引进所替代。

这也是中兴创始人侯为贵在1980年被派往美国考察生产线、1985年又到深圳创办中兴半导体公司的原因。

对于市场化（或者用当时的话来说，借助经济责任制）能否帮助解决中国芯片技术落后的问题，大家心里都没有底。1981年10月，国务院下发的《关于实现工业生产经济责任制若干问题的意见》这样强调：“要摸着石头过河，水深水浅还不很清楚，要走一步看一步，两只脚搞得平衡一些，走错了收回来重走，不要摔到水里去。”

在改革开放仍处于起步阶段的中国，“探素”是出现在经济生活各个领域的一个高频词。

1982年10月，国务院为了加强对全国计算机和大规模集成电路行业的领导，成立了以时任副总理万里为组长的“电子计算机和大规模集成电路领导小组”，（后来有个计算机领导小组，组长李铁映）制定中国芯片发展规划，提出“六五”（1981－1985年）期间要对半导体工业进行技术改造。

一年后，针对当时多头引进、重复布点的情况，领导小组提出“治散治乱”，集成电路要“建立南北两个基地和一个点”的发展战略。南方基地主要指上海、江苏和浙江，北方基地主要指北京、天津和沈阳；“一个点”指西安，主要为航天配套。

经过几年的观察和酝酿之后，改革开放以来发展中国“芯”的第一个重大战略正式提出。

1986年，电子工业部在厦门召开集成电路发展战略研讨会，提出“七五”（1986—1990年）期间我国集成电路技术的“531”发展战略，即普及推广以742厂为基点的5微米技术，同时开发3微米技术，攻关1微米技术。

在1986年提出“531发展战略，有一个背景：在这一年，我国集成电路产量出现急剧下滑。按照既定战略，国家将集中资金建设二三个骨干大厂、扶持一批十个左右中型企业、允许存在一批各有特色的一ニ十个小厂。

一时之间，全国各地芯片产业链的相关企业都派出考察团奔赴无锡，而742厂也响应国家战路，向全国推广已经掌握的5微米集成电路生产技术，免费赠送技术资料，甚至还派出工程技术人员到其他企业支援。该厂时任总经理王洪金为此专门发话：“到742厂学习，除了吃饭要钱，住宿不要钱！”

但客观来说，与当时国际先进技术和巨大的市场缺口相比，我国芯片无论工艺还是产品，仍存在相当大的差距。一份当年的研究报告列举了其中几个原因：

1.各种整机引进是“万国牌”＂的，整机厂要的品种，电路厂做不出来；电路厂生产的，整机厂又不要，电路厂没有做到市场导向。

2.在引进工作中，大量引进硬件——设备和仪器，而不注重引进软件——技术和管理，这是引进未能发挥应有作用的教训。

3.科研与生产结合不紧密，厂、所内部运行机制不顺畅。

经费也是一个重要原因。计划中要建立的南北三个微电子基地，投资预计无锡6亿元、上海5亿元、北京4亿元。由于资金没有着落，北方基地规划组工作一年多，写成报告汇报后就宣布解散。上海也仅投不到5亿元。

在多种原因的作用下，原本提倡的“引进、消化、吸收、创新”八字方针没有得到全面贯彻，导致一而再、再而三地引进。即便是先行者742厂，此后相继从东芝和西门子引进2-3微米数字电路全线设备和技术，后来又从美国朗讯公司引进0.9微米数字电路设备和技术。

“531”发展战略的目标得以实现，但却是以全部从国外引进技术的方式实现的。

到1988年，我国的集成电路年产量终于达到1亿块。按照当时的通用标准，一个国家的集成电路年产量达到1亿块标志着开始进入工业化大生产。美国在1966年率先达到，日本随后在1968年达到。中国从1965年造出自己的第一块集成电路以来，经过漫长的23年，才达到了这一标准线。

2.“908工程”的教训

742厂的辉煌还将延续一段时间。由于引进技术的成功，电子工业部决定从隶属于该部的主力研究所、位于四川的24所调出500人，与724厂共同组建无锡微电子科研生产联合体，以争取形成自主研发能力。

“七五”期间我国微电子产业的头号工程——无锡微电子工程，由此拉开序幕。该工程含2-3微米大生产线，以及制版，引导线和科研中心，于1988年开工建设。

次年，在工程建设期间成立了中国华晶电子集团公司（这家公司很有名），后者被誉为“中国微电子产业的黄埔军校”，从这里“走出去”、在其他公司或政府部门担任过主要领导、骨干的人数，据统计不下500人。



1987年，江南无线电器材厂与电子部第24所无锡分所合并，成立无锡微电子联合公司，即中国华晶电子集团公司的前身

有了华晶的基础，1990年8月，国家计委和电子工业部在北京联合召开了有关领导和专家参加的座谈会；中央随即决定实施“908工程”，目标是在“八五”（1991-1995年）期间半导体技术达到1微米。

“908工程”规划总投资20亿元，其中15亿元用在无锡华晶电子，建设月产能1.2万片的晶圆厂，由建设银行货款；另外5亿元投给9家集成电路企业设立设计中心。

时值美日两国在芯片领域龙争虎斗，韩国则一路高歌猛追，这个经过科研人员与企业家精心设计、反复论证的方案，被寄予厚望，要让中国拉近与世界先进水平的距离。

但实际结果相差基远。“908工程”光是经费审批就花了足足2年时间，从美国朗讯引进0.9微米生产线又花了3年时间，中间经历了数次反复论证，加上建厂的2年时间，工程从开始立项到真正投产历时7年之久。

待1997年建成投产时，华晶的技术水平已大大落后于国际主流技术达4-5代，月产仅800片左右，投产当年亏损2.4亿元，成为“投产即落后”的经典反面案例。

巨额投入打了水源，华晶还要为此承担沉重的利息支出压力。走投无路之下，从1998年2月起，华晶将部分设备租给香港上华半导体公司。上华对外筹集了2800万美元，在引进美国的技术、中国台湾地区的团队后，5个月内就开始量产了。

1999年8月，华晶和上华合作的工厂转制为合资公司——无锡华晶上华半导体公司，上华持股51％；新公司迅速扭亏为盈，成为中国大陆第一家“纯晶圆代工”企业。

与华晶形成鲜明对比的是，1990年新加坡政府投资特许半导体，只用两年时间建成，第三年投产，到1998年收回全部投资。

时隔多年之后，把“908工程”放在中国从计划经济向市场经济转型的时代背景中去观察，我们会发现其实这并不是一个多么独特的个例，相反，它就像澎湃大潮中随处可见的一朵浪花。

如果要反思，我们看到的是计划经济的运行体制已经远远不能适应芯片产业发展的内在规律，在后者愈益商业化、国际化的背景下，“908工程”困境凸显：研发跟不上国际先进技术的步伐，产业化程度低，产品的批量生产能力迟迟不能扩大。

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三、“砸锅卖铁”也要把芯片搞上去

集成电路产业的发展并非一朝一タ之功。

从“造不如买”，到准备“引进、消化、吸收、创新”，“908工程”迈出了关键一步。它的失败，也让中国芯片从业人员在挫折中汲取了教训和经验。这些经验将在后续的中国“芯”特大工程——“909工程”中起到宝贵的作用。

1995年12月11日，时任电子工业部部长胡启立正（北大机械类专业毕业）在湖北武汉，准备第二天前往三峡工程考察。当晚，他突然接到国务院办公厅的电话，通知他隔天在北京出席总理办公会议。

事后，胡启立回忆说，当时国家领导人参观了三星集成电路生产线，发出“触目惊心”的四字感慨。虽经屡次冲击，中国的芯片产业仍大大落后于国际先进水平。党和国家领导人迫切希望提升我国集成电路水平，领导同志甚至发出了“就是‘砸锅卖铁’也要把半导体产业搞上去”的指示。

在这次总理办公会议上，确定了中国电子工业有史以来投资规模最大、技术最先进的一个国家项目——“909工程”：投资100亿元，建设一条8英寸晶圆、从0.5微米工艺技术起步的集成电路生产线。



1.“909工程”拿到“特殊政策”

当时的情况确实触目惊心。从产业规模看，1994年我国大陆集成电路的产量和销售额分别只占世界市场份额的0.3％和0.2％，在大陆市场的占有率不足15％，只相当于我国台湾地区台积电一家公司的1/3。

从技术水平上看，当时我国大陆的生产水平仍然停留在4～5英寸晶圆、2～3微米工艺技术的档次，在技术上落后于美国、日本等国15年左右，相差3个发展阶段。

政府主管部门判断，芯片产业发展滞后已严重影响信息产业的进一步发展。在各类电子产品中，集成电路85％以上依赖进口，使得当时中国的电子产品虽有自己的品牌，但只能使用外国芯片。

比如，1990年我国已经成为世界电视机生产大国，每年可以生产上亿台电视机，但电视机所用的关键芯片大多依靠进口。专用芯片中的专利技术转让费，是导致我国许多电子产品产量虽大但利润却很微薄的主要原因。

电子工业部在20世纪90年代中期递交的报告中这样写道：我国没有多少能和外国公司平起平坐的进行交换、合作的关键性技术专利。这种状况如不改变，我国的电子工业有永远沦为“电子组装加工”的危险……如果能够抓住机遇，我国集成电路产业将可跃上一个新台阶，从而获得追赶世界发展步伐的机会。

当时，“908项目”还正在进行之中，而且遇到了很大的困难。在总理办公会议上，胡启立申述了建设项目的困难：半导体产业是更新換代最快的一个产业，产品集成度每18个月增长一倍，相应的许多设备也要升级换代。

而我们投资和决策要层层审批，时间很长，不能适应半导体这样快速发展的高科技产业的节奏。往往是等项目批下来，许多原来设想的情况都发生了变化，原本先进的技术已变成落后的了。

会议最后决定，要求各部委缩短项目审批时间，简化审批程序，彻底改变以往审批过程大于产品生命周期的做法。同时，“909项目”注册资本40亿元人民币（1996年国务院決定由中央财政再增加拨款1亿美元），由国务院和上海市财政按6：4出资拨款。中央拨付的资金专款专用，即刻到位。

胡启立后来在书里记录了自己走出会议室那一刻的想法：“自古华山一条路，909只许成功，不许失败，唯有如此，オ能为我国半导体产业闯出一条生路。如果‘909工程’再翻车，就会把这条路堵死，可以肯定若干年内国家很难再向半导体产业投资。电子工业部也无法向国务院和全国人民交代！”

随后他又写到：“这些判断都没错，但现在想来，那时我对即将遇到的风浪和危难的估计都是远远不足的。”

2.风浪和危难远超想象

吸取了“908工程”与市场脱节的教训，“909工程”开始了新的政策探素：以市场为导向，以不断升级的产品线为基础。虽然投资总额超过了建国以来所有集成电路项目投资的总和，但国家投入由国家开发投资银行以资本金性质注入企业，成立独立运作的股份公司，资金的使用灵活性、自主性均很高。

围绕“909工程”，上海虹日国际、上海华虹国际、北京华虹集成电路设计公司等相继成立。其中，华虹NEC没有重蹈华晶七年漫长建厂的覆撤，于1997年7月31日开工，1999年2月完工，2000年取得30.15亿元的销售额，利润达到5.16亿元。同时，其技术档次达到0.35～0.24微米，生产的64MB和128MBSDRAM存储器达到了当时的国际主流水准。

不过，正如胡启立同志的回忆，“风浪和危难”远超过想象。

工程开工建设了，恰逢全球半导体市场低迷时期，其他国家的半导体工厂纷纷缓建或者停工；要自力更生，却发现已经开工建设的超净厂房没有预见到未来的发展，比需要的面积小了ー半；还没有来得及为投产庆祝，就遭遇世界范围的半导体存储器市场价格一落千丈，刚刚上路的生产线必须转型为代工……

有着国家作为后盾的“909工程”，此时面临一个关键问题：如何找准芯片产业的突破口。芯片发展到20世纪90年代，技术已经过多次迭代，大的市场早被几家国际巨头瓜分完毕，这些巨头企业不仅技术成熟稳定，而且依靠极大的产量将成本摊至很低。

是进入大市场“硬碰硬”，还是切入小市场的“空白点”？如何应对瞬息万变的市场需求和价格变化？这些对“909工程”的实操者都提出了巨大挑战。

后来有人打了个比方，贴切地形容了这种市场决策的难度——芯片产业犹如一列高速行驶的火车，如何在火车急驰中一跃而起攀入车厢，时间、角度、速度都至关重要。



“909工程”的主要承担企业上海华虹-NEC

作为“909工程”的主要承担者，华虹公司的成功与否在一定程度上決定着“909工程”的成败。时任上海市市长的徐匡迪是“909工程”的重要支持者，他曾多次与华虹当时的董事长张文义一同参加与外商的谈判，每次他都问张文义：“华虹是赚了还是亏了？”能否盈利是判断华红取得成功的重要标志。

无论如何，到2005年6月，华虹完成了当初立项的所有目标。

胡启立后来总结了三点经验：

第一，真正的核心技术很难通过市场交换得来，引进不是目的，目的是发展自己，为我所用，最终实现自主创新，走自己的路。企业必须从引进之日就要制定消化吸收的具体措施和今后创新的长期战略规划，并积极努力加以实施。

第二，始终坚持以市场为导向，“引进某高科技项目，往往首先想到为填补国内该领域的空白，容易导致从技术出发，忽视市场导向”。“如果与市场不合拍，即使技术水平再高，也得不到市场的回报，就会被淘汰出局”。

第三，牢牢抓住人才这个高科技企业发展的核心，优秀人才是创新的主力和中坚。

多年以后，张文义已经离开华虹，转任另一家芯片制造厂商——中芯国际的董事长。根据2017年的一份数据统计，在全球芯片代工厂的市场份额排名中，台积电稳居第一，占55.9%；中芯国际排在第五，占5.4%；而华虹排在第九，占1.4%。

作为探索中国“芯”自主创新道路上一次难得的实践，客观来讲，“909工程”取得的成绩不仅是华虹完成了立项目标，也为中国集成电路产业的发展道路做了政策探索，为后来的大基金、“909工程”二次升级都积累了很多经验。