本帖最后由 Insigne 于 2018-7-4 10:24 编辑 4 A$ r" @) K) S# L b
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摘要：“不努力工作的人，你给他涨了工资他就会努力吗？记住：员工的工作状态，不会因为工资的上涨而得到持久地改善。”——许玉林 ~6 ]- j$ x0 w9 Q/ I/ F9 N4 p
如果薪水更高，你就会更努力地工作？
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别骗自己了。
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以往我们总想培养员工工作的主动性和自觉性，然而我们成功过吗？ : | N; F+ }& l
如果几个员工工作不努力，抱怨工资低，企业给他们涨工资，从2千元涨到2万元，之后还会不会有不努力工作的人？当然还有。而且不努力工作的还是同一批人。 - F7 G8 @. Z x; K( C6 r7 v8 P
有次讲课讲到这里，有个同学特别激动地跟我说：“许老师您说得太对了！过去我想把企业效益搞好，就给员工涨工资，希望他们努力工作。结果发现工资虽然涨了，目的却没达到。”
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为什么会这样？ " e2 b- a; }" N( |9 J
薪酬首先解决的不是激励问题，而是公平问题
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2 W3 m, b5 ]8 l. v0 B5 D! E6 y一项研究表明：员工的工作状态并不会因为工资的上涨而得到持久地改善。
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因为薪酬不解决激励问题，它首先解决的是公平问题。
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人力资源的公平性主要体现在两个方面：一个是组织内的公平比较，一个是市场供求。 . l/ c3 n% n; f4 U, o# y$ _
举个例子，我们在学校当老师，比如一个月给1万块，你不满意，涨到5万，你就满意了？这个时候其实既没有满意也没有不满意，因为市场上我值这个钱。
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与此同时，组织内薪酬的公平性会受市场供求的影响。
" @+ B' j# |+ v7 I比如，相比于人力经理，财务经理在企业中的不可替代性更强，他在企业中的岗位价值就应该更高。
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但财务人员的市场供给往往大于人力，这就导致他在组织内的岗位价值有所下降。最终的薪资，应该是组织内公平比较和市场供求公平性之间的权衡。
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只有当你开的工资超过组织内和市场供求权衡相较后确定的基准线，那才可能起激励作用。
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“双因素理论”：个人能力越强，越能被激励
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20世纪50年代，美国心理学家弗雷德里克·赫斯伯格提出“双因素理论”——“动机因素”和“卫生因素”。
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“动机因素”指一系列增加工作满意度的因素；而“卫生因素”若管理不得当，则会导致对工作的不满。 2 B& c) j/ {: f5 O+ m0 {- k9 V
“卫生因素”包括工作条件、工作的安全感、与其他员工的关系以及工资；“动机因素”包括认可、责任、晋升机会、个人的成就感和发展潜力。用赫茨伯格的话说，“个人能力越强，就越容易被激励。”
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图片来源：《商业百科》，英国DK出版社 在这个理论中，工作的不满与满意是同等重要的。
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除非卫生因素管理得当,否则无论动机因素有多强,员工都不会努力工作。同时,卫生因素本身虽然并没有激励作用，但卫生因素的满足会降低不满,为激励打下基础。 # d. |, L( b4 @# U
所以我们看到，对员工来说，薪资水平其实只能算“卫生因素”。它或许对招聘和员工留任有好处,但是对激励员工努力工作，没我们想象的那么有效。有兴趣大家也可以查一下，高薪企业排在最优雇主榜单前列的例子并不多见。
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金钱很重要，但工作场所的激励远比单一的财务报酬要复杂得多。要激励员工，你必须创造条件让他们获得成就感、享受责任、获得工作上的认可。 ) m( U* u) b2 F# W4 N) z. a
员工价值必须被认可，且认可必须具体化、可视化
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- z- c1 F2 K9 [3 P0 v! M5 ?互联网时代的企业管理理念与过去相比，已经发生了根本性的变化，曾经是员工的生存依赖于企业的成长，而今天，企业的成长必须依赖于员工的价值创造。 ' i( h' z( j; T5 l
这种转变，也要求员工的价值在今天必须得到承认。 - c0 C& K! s4 u+ O( j' k$ N
一项针对于企业家和管理者的研究表明，当员工的敬业度在49%-60%之间，股东收益率提高9.1%，当员工敬业度在60%-70%之间，股东收益率提高24.2%。 + B) L, ^7 J8 l0 }) E/ F: N4 E
换句话说，真正影响组织绩效的是员工的敬业度，不是考核，不是用张表就可以把企业的业绩带起来了。
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那怎么才能提升员工的敬业度？福布斯杂志就得出结论：对员工敬业度的最大激励因素是——认可我！ ) a' V j8 Y5 A
针对这个问题也有一项调查。大家看那些认可文化强的公司，员工敬业度是78%，而认可文化弱的公司，员工敬业度才34%。
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我们为什么觉得员工不好管？员工流动性大、组织没绩效，你以为只是敬业度的问题，其实这背后是你企业认可文化的问题。
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我们接着看一项全球调查。在受到认可的员工中，71%的员工会加倍努力，也即，他的敬业度会提高两倍；53%的人会产生更好的工作想法；而92%的员工在迫切期待下一次被认可，这就是员工最深的期待。
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认可员工和员工被认可已成为人力资源技术、思想和方法的核心指向。 4 I1 l, T) E) x
1、总报酬模型5 [0 N; }. A2 ~) G5 X3 B& f
1 S" P0 S) z/ C! m0 A5 A# p什么叫员工认可？什么叫认可员工？
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早在2006年，美国薪酬协会就提出了总报酬模型。因为他们发现，仅靠薪酬是不能解决激励问题的。 6 T5 W# Y- ~% J1 t( i
所谓总报酬是指员工认为的所有重要的东西，过去我们认为只是工资、福利，其实还有其它因素。 ! X, j% V0 `5 B; w
现在的年轻人更多关注什么？是否被认可、工作和生活的平衡、职业发展机会，这三点恰恰是我们一直所忽略的。 : |) Q4 [: k+ Z
我们可以看到，世界财富1000强的企业，有88%用了多种以上认可激励方案，有77%已经拥有了三个及以上的认可激励方案，有54%拥有部门级别的认可激励方案。
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认可的方法已经成为全球企业最普遍的管理方法，而我们又有多少呢？ $ n( H6 v" l/ m. _
2、让“认可文化”具象化、数字化、可视化 p3 [4 |. }3 z H" M5 R" }3 I
1 T+ k/ u% r8 ]2 L$ ^; p如果大家有兴趣，可以用一个小工具，叫微认可。所有的工作信息都在此呈现，其实这就是用数据来把握员工动向，最终它也能代替传统考核了。 : v b+ q& J# P7 L/ x( }
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比如说什么叫文化认可？当员工的行为是你企业所倡导的，你就给他一个积分，这也类似于我们常说的积分管理。 $ J7 @- Z0 a, _" c
大家可能会觉得这就像小孩在幼儿园带小红花一样幼稚。但小孩戴红花高兴不高兴？员工戴红花高兴不高兴？当然高兴！ 6 C8 v3 T+ w1 V" U2 B# c, c* W, m
想想你每天在朋友圈里发表观点或转发文章，你最希望你的朋友们做什么？点赞啊！这就是认可，这是人性的特点。
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同理，业绩认可，你工作做得好，有成效，也给你积分。员工关怀呢？员工过生日了，他的小孩获奖了，也可以给他个积分。还有悬赏大厅，谁遇到了难题，我们可以在里面悬赏，谁帮助解决了，给帮忙的人积分。 6 t* V( o o. h
最后这些积分都可以和员工的福利关联在一起。 $ P4 J$ R- i3 |- D' \" ?! W9 d+ Q8 e
这种方式还可以让你从积分数据上了解到员工是否有流动的意向，从而能够让你早些关注这个员工的改善、提高和指导，防患于未然。
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数字化管理没那么复杂。我们需要做的，就是把自己公司认可的东西具象化出来，形成可参照的标准。 4 c; X8 j! I& _/ |( Z3 ~0 p: w
像科勒公司提出4C精神，那就把这种标准放到数据库里，只要有员工发生符合4C精神的行为，就能获得积分。 . q6 F8 h d* o% e
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再比如东阿阿胶提出的10项倡导行为，也可以放在数据库里面，只要符合倡导的行为发生，就给积分。这种方式甚至能代替传统考核。 ; w% e+ ?# t) |* ~# z) D
小结：做企业看文化，用人看价值观/ L, [6 R/ x: y M) c
4 }) U+ W* p# N激励员工、认可员工到最后，其实就是挑选和培养符合企业价值观员工的过程。记住一句话，做企业看的是文化，用人是看的是价值观。 $ X8 r' f4 I' |. S: R
杰克·韦尔奇（GE前CEO）选择接班人的例子也许是我们能够借鉴的。
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韦尔奇在选接班人时提出一个模型：绩效和价值观用人矩阵。价值观其实就是文化。
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绩效好，又接受我价值观的，也就是第二象限，这是我企业所需要的人，要重用；
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绩效不好但认同我价值观的，即第四象限，企业给你第二次机会；
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如果你业绩不好还不接受企业文化，也就是第三象限，这些人要淘汰掉；
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还有一类员工，第一象限，有业绩但不接受价值观，这种人将破坏你的文化，他待在组织的时间越长，对组织的破坏作用越大，这些人也得走。
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而我们小企业用人往往急功近利，可能会采用第一象限的人，你用了他的能力，如果他德行不好，最后破坏的是你的企业文化。 4 Z& u6 Z5 ^, k; L) @
如果你非得让我做出选择：德行、能力，用德行，不用能力，就这么简单。
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发表于 2018-7-4 10:19:43
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发表于 2018-7-4 14:42:25
