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世界质量管理水平的四个等级

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1#
发表于 2008-3-9 22:58:02 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
世界著名的管理咨询公司—麦肯锡(McKinsey & Company, Inc)公司,对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查,以考察质量对企业经营成败的影响(参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版)。调查结果表明,按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平,可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
, M' A7 j& b/ a     第一级 检验级        
% _( v7 u# Z& p4 G& Z8 v: B管理特征:/ k, G3 ^5 X$ j; C" T2 T
     1. 通过检验保证质量; 2. 缺乏质量意识和专业知识; 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率; 4. 高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要顾客意见的处理过程; 5. 质量管理职能与其他职能分离,几乎由质量保证部独立负责产品质量。+ S8 @+ O; l  E1 m/ m3 m, @. b$ Z
      质量与可靠性技术的应用:1 g( h$ g4 n  m/ L' s  c
     1. 主要应用检验技术;  2. 在生产过程中应用了有限的预防措施,只占质量成本的13%; 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。/ B' E4 L7 q1 V% z+ x* S# }6 }
       质量业绩水平:
4 b' Y- N% u' m& O7 s      1. 平均缺陷率:≈ 4,800 ppm (即 0.48% 注:ppm—百万分之缺陷率)  2. 废品率:> 5% 3. 返工率:> 3% 4. 过程能力指数CPK: 没有测定8 b3 i0 @" V5 D/ z
; W: N' Y5 ?# c3 W0 {
第二级 质量保证级        
$ ^& g6 z" [4 M$ ]  R管理特征:# H" O/ ?- q0 _( U, m3 h
1. 通过检验保证质量;
# @3 b6 g; V$ Y( r1 L2. 缺乏质量意识和专业知识;$ p% J1 h% ?1 e% b* N/ w
3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率;) G+ q! [8 F. b& c& K
4. 高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要顾客意见的处理过程;/ @- M- ^) B- G3 ?+ j, G8 \
5. 质量管理职能与其他职能分离,几乎由质量保证部独立负责产品质量。" M8 l, |7 w0 |7 A5 H" l
                质量与可靠性技术的应用:4 G0 S* e# B+ }/ J- B! H" V
                1. 使用了基于数据的分析技术,如:Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等,但仅一般性地用于提高生产过程的质量; 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法,没有系统地被采用。
5 ?" j" x5 A+ f                质量业绩水平:
/ v+ {/ m* ~0 c' s                1. 平均缺陷率:≈ 900 ppm  2. 废品率:≈3.1%  3. 返工率:≈2.7% 4. 过程能力指数CPK: < 1.33
; m$ o, N$ h- R; A6 M( X2 M. a& C. i& f+ o+ v9 w) D( G
第三级  预防级        . y+ n7 X$ ?7 {# F: b
管理特征:
, I* [7 Y' f$ L* `9 A7 h) `3 G1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的,注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量,采用了“质量设计”和“预防措施”,以保证质量问题在“源头”得到根本解决;  
% ^. o. p# o6 K8 E$ R2 W2. 不仅生产和采购部门,而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标; & ~; e' n8 D5 H
2 x9 B0 {, f7 z/ i" D
3. 将质量职责授权到所有职能领域,中央质量保证部门转化为质量顾问的角色; ; U: N* R/ p/ R$ C* v

3 h( S! S9 O% T3 M5 j$ z4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法,各个职能部门参与开发过程,使质量问题在源头得以解决。
" ]2 }- }$ Z: |) c) e4 I% i; S                质量与可靠性技术的应用:
7 N" S# G' p# u  p7 R' r                1. 大量地应用了质量设计的方法,如:QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等;  2. 大量应用了预防性质量措施,如防错措施(Poka-Yoke)等;
' d: @' n) F( z/ y                质量业绩水平:
) }9 p) _* C& q6 j& @+ @                1. 平均缺陷率:≈ 900 ppm  2. 废品率:≈3.1% 3. 返工率:≈2.7% 4. 过程能力指数CPK: < 1.33
; |! \, f% L# x% T  R% n" ?% r, P" \* k$ b
          第四级        完美级        + I1 V% m" L, ~  w$ K
1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标,如:“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程;  
. e8 A# }' R" E! J4 o& a
2 ?9 G- R& f3 n! j9 w+ N* `2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标,如果这些目标实现的话,产品即可达到“零缺陷”质量;
4 U/ ~; [; @& e7 F5 W
# h2 x7 A1 z7 k' w- r; [( k* g, A3. 70—80%的员工,包括最高管理者,参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门,而且扩展到所有部门;
# B7 V8 R' ~. o0 a+ }$ X/ w; A0 J1 K0 C, |( Z1 o
4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围,每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性,并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制;
2 p4 j- `# X3 b7 |2 q6 o& l- @5 Z" U' S" b  k0 ~6 C# {
5. 形成了跨职能的团队协作,以达到质量目标;
$ A5 a) Z$ P" a: p* @( P7 c6 r3 A! h. H3 w
6. 形成核心流程:零缺陷生产与质量设计。
& d. j2 {6 ^4 S, A0 z                质量与可靠性技术的应用:
( p) X0 y& ^0 s                质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
4 `% J2 K2 y" K) l) w- A+ R                质量业绩水平:- V4 L8 q) e4 o- M* b! |  Z
                平均缺陷率: < 100 ppm  废品率:< 0.8% 返工率:< 0.8% 过程能力指数CPK:≈ 2.07 Q0 ]. H  {1 V2 E
! d, n& h- N; Y. m% J
( D$ p& O; J9 v; i5 |. r
   看见了吧,领导不重视,我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。
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2#
发表于 2008-3-11 13:47:04 | 只看该作者
不可否认,关于质量,我们还有好长的路要走~~~
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3#
发表于 2008-3-11 14:37:34 | 只看该作者
原帖由 天气 于 2008-3-11 13:47 发表 & f" u4 n% H' B. @
不可否认,关于质量,我们还有好长的路要走~~~
! U" L" J# t/ e4 E% g

% l; W7 l) D% B' a) d" C2 K不错,这便要看企业高层对品质的认识以及如何管理,服务了.时下很多厂企都对外说加入了某某品质管理,可是执行起来谁又会将它当一回事,厂的内部品质管理员都可以是"假"的,拥有没经过培训用钱买回来的内部品质管理员证的大有人在.远的不说,就说说南海顺德的某些加入某某品质管理的家具厂吧,走进他们的生产车间,实在不敢恭维.: v0 L; L; x: C; I# {+ J" H9 I, k4 J- Q

; d: ~+ W8 g; O7 K. w[ 本帖最后由 李海飞 于 2008-3-11 14:39 编辑 ]
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4#
发表于 2008-11-17 17:14:42 | 只看该作者
there is a big gap for us to improve
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5#
发表于 2008-11-17 20:38:44 | 只看该作者
做质量管理很难,尤其是领导还要进度时就更难了
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6#
发表于 2018-6-15 15:03:41 | 只看该作者
谢谢分享
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7#
发表于 2019-11-4 13:54:40 | 只看该作者
谢谢分享
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