世界著名的管理咨询公司—麦肯锡(McKinsey & Company, Inc)公司,对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查,以考察质量对企业经营成败的影响(参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版)。调查结果表明,按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平,可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
8 F8 a ~* a* `( e1 ~9 e! b% N 第一级 检验级
( y' R5 b% l5 o管理特征:
7 d- m* A$ {; Q9 u$ r 1. 通过检验保证质量; 2. 缺乏质量意识和专业知识; 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率; 4. 高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要顾客意见的处理过程; 5. 质量管理职能与其他职能分离,几乎由质量保证部独立负责产品质量。
. e1 }3 S$ C8 {7 O) b; U& T 质量与可靠性技术的应用:4 B% V- P7 g( e- N6 ~; Y
1. 主要应用检验技术; 2. 在生产过程中应用了有限的预防措施,只占质量成本的13%; 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。* J) Y6 e3 N8 t8 C" d# Y8 J+ n
质量业绩水平:" X- c. c; s4 i: G# c) Z9 R" S2 A
1. 平均缺陷率:≈ 4,800 ppm (即 0.48% 注:ppm—百万分之缺陷率) 2. 废品率:> 5% 3. 返工率:> 3% 4. 过程能力指数CPK: 没有测定0 o! D5 J0 T! u$ t* J& o* `
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第二级 质量保证级
1 [4 @% l. a: ]: I( E( H管理特征:% n. @" l& a' q! l
1. 通过检验保证质量;
! L; Q" ]0 ^5 y% O2. 缺乏质量意识和专业知识;& f/ p7 p1 s8 M
3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率;* A! U# r- g+ U! B6 p
4. 高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要顾客意见的处理过程;
- R/ W+ x O) W5 W3 \8 Q. ^4 E5. 质量管理职能与其他职能分离,几乎由质量保证部独立负责产品质量。
4 L- B R5 d% h1 C- |' V' I 质量与可靠性技术的应用:* _* L+ x3 V N! G$ X0 ]
1. 使用了基于数据的分析技术,如:Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等,但仅一般性地用于提高生产过程的质量; 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法,没有系统地被采用。( F% n4 V: k O' z
质量业绩水平:+ t3 V; L, T$ e$ \# ]) E2 C
1. 平均缺陷率:≈ 900 ppm 2. 废品率:≈3.1% 3. 返工率:≈2.7% 4. 过程能力指数CPK: < 1.33
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第三级 预防级
2 r7 K- b7 x$ n+ w* S( C管理特征:$ T% A# X& N7 C9 |. X) J6 J( t7 ~, z
1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的,注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量,采用了“质量设计”和“预防措施”,以保证质量问题在“源头”得到根本解决; $ d! O% S9 Y8 p+ t* ~3 K
2. 不仅生产和采购部门,而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标;
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* f' P5 T* ^1 p$ j! E2 G9 I8 X! q3 y3. 将质量职责授权到所有职能领域,中央质量保证部门转化为质量顾问的角色;
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. M" t+ F6 M0 u4 a1 X4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法,各个职能部门参与开发过程,使质量问题在源头得以解决。5 }5 ~1 ]& d; ^6 F& H6 T4 |
质量与可靠性技术的应用:
% w* B, ^* _, h3 V! u 1. 大量地应用了质量设计的方法,如:QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等; 2. 大量应用了预防性质量措施,如防错措施(Poka-Yoke)等;
% S( g+ k, U( W8 U 质量业绩水平:# U- _* [8 r( Q+ s4 F# I& n
1. 平均缺陷率:≈ 900 ppm 2. 废品率:≈3.1% 3. 返工率:≈2.7% 4. 过程能力指数CPK: < 1.33, t A' o# y d5 T+ L, B% C; U N
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第四级 完美级 1 i# d; [' A& E m9 g' `, Z# G
1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标,如:“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程;
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4 U6 C$ m0 }4 L& y/ v( r, s0 b% ?2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标,如果这些目标实现的话,产品即可达到“零缺陷”质量; * a0 A8 G9 ^: c! F/ W) ]1 n
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3. 70—80%的员工,包括最高管理者,参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门,而且扩展到所有部门;. U% A1 K) _4 G- R
4 ?/ G' `) o! y8 c( x3 R, T8 l* K4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围,每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性,并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制;
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5. 形成了跨职能的团队协作,以达到质量目标; 9 \( }/ V0 i: U f: [2 C: n/ V- ?* ?
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6. 形成核心流程:零缺陷生产与质量设计。- T6 Z8 I) _- o" c8 V/ n
质量与可靠性技术的应用:
( K& b6 C, V& C- g& P, r 质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用' X/ j" O6 _4 r( O
质量业绩水平:
& z. {2 @: X0 a: x# `0 q 平均缺陷率: < 100 ppm 废品率:< 0.8% 返工率:< 0.8% 过程能力指数CPK:≈ 2.0
5 Z& g( V5 {7 S5 R" i$ m5 l
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看见了吧,领导不重视,我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。 |