世界质量管理水平的四个等级

国际化

世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
2 s& d) r$ ^1 ~     第一级 检验级        
管理特征：
  ?8 k, Y) }' `& G" p     1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
      质量与可靠性技术的应用：
     1. 主要应用检验技术；  2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
       质量业绩水平：
& x9 U/ @/ W  M& H) O      1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率）  2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数CPK： 没有测定
- `# G6 x% w4 G* s
第二级 质量保证级        
2 V  N6 h( i& ^; S3 ?+ K- J  T管理特征：
1. 通过检验保证质量；
2. 缺乏质量意识和专业知识；
2 a" V6 p9 s7 ^: t8 k' W! \2 y3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；
4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
+ f" S' i7 J5 i                质量与可靠性技术的应用：
                1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
                质量业绩水平：
: t' I. R# K" T) y: n                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1%  3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
3 b4 u# u# m7 I$ G
" U7 F% I* o/ G" P第三级  预防级        
* y, N) }% T% X) _' R$ k管理特征：
) K5 L8 J8 J4 b1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；  
& Z+ d* m1 T; ]8 V/ G0 Q7 j2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
( Q- R0 O, f- n" I* U
3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
1 Y/ A3 m3 ^: T% s: H& f
4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
/ o& E; A# G" P6 M4 T                质量与可靠性技术的应用：
                1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；  2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
  d; v; H" O% u- q' k( R7 @( M2 Q                质量业绩水平：
                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
, ~# h7 ~+ ~! z) B0 _. g  U1 E
          第四级        完美级        
* f8 ?: a* P+ T; v( Z* ^9 N1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；  
2 j$ T% m$ L! @) y
2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；

3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；

# G6 w- d6 `; P$ Y% W4 b4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；

% S. `: y% U. s  z# C7 S- p1 J7 J5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；

6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
                质量与可靠性技术的应用：
                质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
3 w) \! o% x1 t+ j. t6 d- G" t                质量业绩水平：
, }7 l' b9 E9 k( S9 U; f4 d6 }                平均缺陷率： < 100 ppm  废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8% 过程能力指数CPK：≈ 2.0


   看见了吧，领导不重视，我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。

天气

不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

李海飞

原帖由 天气 于 2008-3-11 13:47 发表
/ J, Z; t, q$ ~1 o不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

/ \1 ?# ~5 B  w" Q不错,这便要看企业高层对品质的认识以及如何管理，服务了．时下很多厂企都对外说加入了某某品质管理，可是执行起来谁又会将它当一回事，厂的内部品质管理员都可以是＂假＂的，拥有没经过培训用钱买回来的内部品质管理员证的大有人在．远的不说，就说说南海顺德的某些加入某某品质管理的家具厂吧，走进他们的生产车间，实在不敢恭维．
- H$ M5 l2 e' W$ b4 ]
[ 本帖最后由 李海飞 于 2008-3-11 14:39 编辑 ]

qubin8512

there is a big gap for us to improve

猎狼犬

做质量管理很难，尤其是领导还要进度时就更难了

JXTTTTT

谢谢分享

黄维781027

谢谢分享