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埃马克金坛工厂俨然德国总部的翻版。偌大的生产车间，除了几台用于制作低端部件的韩国机床外，其余所有机床全部产自欧洲。一台中国的喷粉设备恐怕是这里唯一的中国标志，但却因设计缺陷，仍然在不断调试改进中。。“我们也想给中国产品一个机会，但没办法，我们必须要保证德国质量！”埃马克中国区运营总监Dirk Haumann说。( Z/ ?. f! `+ n
2011年，在中国机床行业最“黑暗”的时期，埃马克大手笔出资49亿元“豪赌”中国市场！2 D5 p( ?, @* V$ |) X
谁也不知道中国快速增长的汽车和高铁市场，能给埃马克带来多大的历史机遇，但在79岁高龄的埃马克董事长Norbert Hessbrueggen（诺贝尔特•汉斯）眼中，能在中国建造一座完美的德国工厂，或许已是他退休前最后的心愿。& Q& A+ G1 \: x. u
$ Q5 M' v- s1 y/ r1 o 两年多的建设期，但直到金坛工厂投产时，埃马克在管理、技术和文化上仍保持着典型的德国风格，丝毫不见金昇的踪影。“金昇和埃马克更多的是资本层面上的合作。”Dirk Haumann解释说，这也是他一直称金坛工厂为德国公司的原因，因为这里的一切都将按照德国模式运营。
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' ?8 G& v( f( D2 y “我必须十分详细地告诉他们应该做什么！”谈起自己的员工，DirkHaumann的情绪忽然变得激动起来，之前Dirk Haumann请一位员工每天早上在他的办公桌上放两瓶矿泉水以保证每天的水源。然而当他出差回来后，却发现桌子上密密麻麻摆满了十几瓶矿泉水。“他们不能很好地理解我的意思！”
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然而最令Dirk Haumann头疼的，并不是文化习惯上的差异，而是一线操作工对精益生产的理解几乎为零！
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“你很难想象，这些员工只经过短短六个月的培训就可以到工厂工作。他们对机器根本没有很好的理解，他们根本不知道不同产品之间的区别是什么，更别提理解精益生产了。”在足足有180名员工的工厂里，符合Dirk Haumann心中标准的合格员工屈指可数。
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4 v; S- ?6 [$ v. b% y; J 在德国，职业教育相当成熟。学生进入职业学校后，分别要与学校和企业各签一份培训合同，合同规定经过3年的培训，学生应达到什么水平，并要求学生边学习边在企业中实习，企业支付一定的工资。
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! M) Y& b2 [+ V 进行五年的基础训练才可以到工厂工作的技工，在中国却只需要六个月就可以出徒？这种“高效率”批量培养人才的方式，让埃马克十分难以接受。拿精益生产来说，若要让精益企业很好地运转起来，除了完美的流程设计，离不开懂得精益生产的一线员工。
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原来，为了完全消灭整个生产过程中的停顿和浪费，除了工艺设计，每个员工必须随时处于良好状态，所有参与工作的人都必须能随时看到和了解运作的每个方面和状况。这意味着生产团队在每项任务中都必须有全面的技能，让机床设备通过实行全面生产维护达到100%使用率和精确度，哪怕有一件残次品也不可以被送到下一道工序去。( R# v& O! \: Q6 U/ @( X, c
* P1 e! c: l8 { a, M" X% F “刚来中国时，我们受到了强烈的冲击，符合精益生产理念的员工几乎找不到！”原以为投产之后，公司就可以迅速组织生产，但这样看来DirkHaumann不得不在员工培训方面付出一部分时间和精力。对现有的180名员工进行培训，绝对是一个相当浩大的工程，对未来要招入900——1000名员工的埃马克来说，它不得不在工艺流程方面设计出一套适合中国员工的培训体系。" G( Q1 u# a1 [) [: ~
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其实对技术人员进行培训埃马克并不陌生。为了在中国市场提供“规划、工艺、机床、培训、服务”等完整的工艺链服务，早在2011年，埃马克就在江苏太仓设立了埃马克技术学校，开设机床维修、操作、编程和安装培训，为客户公司输送了很多人才。在现在来看，这些课程并不能完全满足埃马克的发展了，在此基础上，Dirk Haumann打算引入德国职业教育理念，实行导师制。新员工先在培训学校培训六个月，之后在导师的带领下经过一年的实战训练再独自操作机器。“原因在于让学员熟悉生产流程、了解各种生产设备功能的同时，明确自己做的是产品而不是样品。”在后续的实际操作中，埃马克会实行绩效奖励制度，将员工分成5个技能水平，每6个月考核一次，随着级别的上升工资也会相应提高；当然如果员工因操作不当造成机器及工件损毁、生产效率低下，也同样有可能被降级。“经过这样的训练之后，他们就知道韩国机器是怎么造的，埃马克又是怎么造的了。”除了毕业生以外，埃马克也同样欢迎实际操作经验相对匮乏的学生前来实习，通过埃马克的系统培训，Dirk Haumann有信心让他们成为同样优秀的技术人才。7 l- d; k. m5 V0 B0 Q. T# g
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发表于 2016-3-1 20:38:44
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