本帖最后由 平实生活 于 2016-1-3 19:02 编辑
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& j2 ~ a; \2 `9 Z, x7 \+ u# o第四章, 中国人的事业观和就业观念
; G: d! V# |' T# O+ x１．中国人把转职当做「提升」的机会.
3 m1 ]2 C% i; \% H8 _ ?３年～５年就转职「理所当然」8 I8 i1 J$ [- y$ r! C& k
?在中国,工作经验的积累被普遍认为:在一个公司干终身制,
9 ?$ f* G& s' S2 u$ c( Z1 R没有不停寻找新公司成长的快." I3 `/ z; r$ c$ D1 _- Y$ v0 O
?根据自己的技术/能力,寻找待遇(薪水)更好的公司转职.0 O; I" e8 @( o2 J! y L+ M
?在公司学习技术的动力,是把现东家的东西当转职武器和筹码,; F h$ X0 F/ U
增多转职的机会.' Z' m) P- g* C! n7 r
?相比在大公司安定的工作,更喜欢自己创业的中国人很多., ], y% d' [; R7 ]) P
即使公司很小,但是能充分发挥自己的能力,实现自己的理想.' I j+ ]& [ j
?在日本,新入公司的员工～中高层的领导都有相应的培训,
: U4 n0 o* {; |; i" u' ^9 ~. `公司一般都会在「培养员工」上进行投资.
! C; _7 p0 e2 w1 t1 H然而在中国企业,「培养员工」的制度还很不充分.
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+ c9 O+ ?) u' X5 C# I２．一个公司工龄35年的日本员工,被认为很可怜
0 T( J. d0 ^+ j0 C' Y+ Y+ _ ?无法转职或创业的人被看作无能.
6 f" w/ ?- B# A( i% R) K ?对中国人来说:
1 f. m( w9 B4 |$ k) f0 ` ?不要错过好的转职机会.# g. E3 [9 _5 V2 |% a! U6 C b
?转职不积极代表没有上进心.
% n- z) n( \6 y) R1 c- M ?有能力不创业当老板,很可惜.
) U4 `( K P# Z0 F 日本的终身雇佣制在本国是很好制度,换成欧美和中国," k9 H" H @9 W+ }% }5 y
评价就截然不同.他们更看重丰富的业务经验?知识?能力.: m6 s' n1 b) T
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３．中国人期待企业提供3种「技术」1 }0 c8 C2 x$ c g
?中国企业,一般只采用岗位所需的技术人才,F) k! n' g5 H4 g
不重视员工的长期培养." C1 Z+ H7 i- h9 Y
?中国企业期待员工有「即战力」.
+ x% [- o4 V- x) f v, e- A" Q ?技术是指:# G( e3 A* O$ [; D& K; P ?- Q# x
①技术或技能???资格,学历,技能证书
' P1 s, [$ a. T% o0 [! u ②工作中积累的专门技术和经验
4 h* k, A3 A/ o7 c' w' a ③人际关系(沟通能力)???中国对人脉很重视
; M" G. Z1 ?1 T5 Y ?不认为能从公司学技术,而是从上司身上学技术./ m( V' M8 _( @" h" U- c. ~$ v
①没有有魅力的「上司」就辞职 ; |# E: @- d s, O
②「上司」身上学不到新东西后就考虑跳槽.
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４．负责人变更时不做「业务交接」2 [5 A! H* f% s% [1 o7 Z+ g
?负责人换人,公司合作条件也随之变化.
7 p- |* b: [% ~( l. B$ ^5 O ?在日本企业,负责人变更时,退职前到客户或相关部门访问说明,
! ^2 R3 L2 k+ o% i# V0 Y- j介绍新负责人,业务内容交接的说明是基本常识.
0 _ {" n/ u4 c5 l$ M9 k& |9 j! y ?在中国企业,业务交接往往很不充分.突然辞职一点不做交接的
! @# h) y: g$ {) ^也大有人在.
5 o" e. S* o' u对于在中国的企业,做好平时的工作记录是很重要的,后任通过看记录能够
v1 e1 ?, _; W# d; x4 O了解最低７０％以上工作内容是比较理想的.
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５．中国人工作中,得到的信息,掌握的人脉都变成了自己的东西!! v/ t- Y# [# q4 S
对策:
+ a ~, L! o7 w) w ?雇佣合同里「义务」和「责任」等条件要明记.
) n( V4 K+ q2 O4 E1 U7 @ ?雇佣合同里「退职时的业务交接」要明确要求,
1 A$ w; X+ W, S: X" B 对后任的「交接内容」要详细写明.# L! o1 t, F# @
?「赏罚规则」要明记., x% L2 ~/ k! K9 z+ q; Z3 W
?工作信息哪里可以归个人所有,哪里是公司的财产,
. E7 G1 f1 S/ A: l2 l3 b尽可能详细明确的写明.% F ~* t/ p& v' I) Z. O
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６．避免「业务交接」纠纷的3个确认点の( E8 F* o9 W2 ^: r5 ~
①可替代的「备份」人才或资料要提前准备." k! ?# `6 c3 m7 h
客户是中国企业的话,要设想负责人会变化,
G0 o; c8 @* ~; K8 p3 _; t人员更换代来的影响要提前做对策.1 M$ E, B# b; Z
②负责人和老板的关系要确认! k2 t7 V* V" F4 z4 X1 a; S
负责人和老板的信赖关系要尽量掌握Z- }$ C: m& A: X4 J4 a
比如,负责人是通过猎头公司招到的,一般很容易再跳槽.# G, y: F& D' d9 c1 K+ i* @/ `
如果负责人是老板的亲友或亲友介绍,相对不太容易辞职.
! x1 ^( R9 R9 [/ j. i! ^ ③老板的想法,经营理念要尽量掌握0 W6 a3 s$ Z0 u$ X
老板为人,行事风格等要多了解.
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７．中国企业的部门结构多为「葡萄形」
7 |, A+ ~- E: P/ O葡萄形可以理解成三层塔,
# {" Q5 s, r; r3 }: K; k' U- a( L$ [第一层为总经理,
( L" l! k3 f0 r! Q, ]0 {* ]9 `第二层为部门经理(或中层领导),3 D& b/ W) ^0 ~% l6 m/ h0 n8 s
第三层为普通员工.
8 L; `3 S3 m6 O0 }7 d) g ?和总经理直接负责的部门共事,一般都会很顺利.
9 g* Y; T4 e9 [( Z) `1 g ?部门好坏全看部门经理的技术,经验,实力.
* s7 ?2 k( I3 e: b7 \' D员工出现错误时,很少有其所在部门替他分责的环境.' L# I1 R' h2 Z6 k
0 t4 _4 \/ B7 c８．人员变动,新陈代谢激烈的人事
' }$ G$ O9 c" n! h7 G ?快速并且激烈变化是中国企业的活力.]7 S+ I2 Y- ^: f. s3 J4 I% Z. d
?在中国、部门经理被赋予很大的权限和责任.0 w$ u( c z" U: O4 S% x
总经理根据项目来指名给部门经理,有时侯一个经理
. b- e: W( H/ n/ h2 `* _& d也可能同时负责几个项目
+ z. {; l+ }0 O8 s ?喜欢选用爱挑战的人才,人才不足就招揽人才.
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6 o7 F$ v( P6 ]% Z6 h９．中国企业的「长处」,３个关键词
) a! {. H& Z- \+ M ①「效率高」 ②「柔软对应」 ③「挑战精神」
, K0 P# X: d& r: g* J7 S ?中国企业「长处」形成的原因有多种5 m5 L, J5 z6 J8 y
(1)老板意志决定部门构成
. O! q+ ?' ^5 o (2)随机应变人才的采用
; n' O0 w( g5 w (3)挑战精神的工作作风?不考虑风险先行动. d& Q$ M) M% L% O( }- r. P
(4)重视现场?调整和修正都在现场随机应变
0 ^8 f+ A d0 m7 d5 V. ]9 w ?「危机」分成两种意思考虑, _0 O3 T" m' K: x* S
(1)「危险」＝风险* G. a* b! H2 k+ F2 |4 M
(2)「机会」＝商业机遇
- G8 f& w! |, _3 ? 有风险的同时隐藏着机遇.* Q/ _$ |* a8 _% R( _( d& ~
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１０．中国人做生意以「个人对个人」为基本1 x4 Q! ]6 G) E: W' O. ?
?发现有话语权的负责人十分重要
+ w# ^& T; a9 w) e ?日本人做生意以「公司对公司」为基本
! O- k8 g" }$ e ?重要事项,要找公司的负责人直接确认8 ~) y: g' D; R' L- p: y
?负责人的判断很多时候与「公司的方针」不一致
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发表于 2015-12-31 22:33:06
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