技术部如何实行项目化管理？

陈浩ch

  我们公司是一家生产自动化养殖设备（比如说：养鸡设备、养猪设备等）的公司。公司也不大，但是总是感觉公司处于一种比较混乱的状态中。
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  现在我们公司老总总是提起要技术部实行项目化管理。平时的工作也比较多，比较杂。技术部要与销售员做方案，要出来生产中的问题，要与工程部沟通处理工程上出现的问题，还要开发新产品等等。
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   我们的产品属于那种不是很固定的东西，相当于每个合同或者订单技术部都要根据合同上的要求出图。
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! y$ Y) l+ T$ U& _. n0 D6 L+ P   现在我们主要就是无法界定哪些是日常工作，列入工作计划；哪些是临时工作，占用自己的正常计划时间；还有就是哪些工作能够作为一个项目，施行项目管理。

' \8 w% |' R9 U* g" z  Y; D, P   而且老总总是要求我们几班，他的意思就是项目必须是在8小时工作时间外自己完成，这样就有点逼大家加班的感觉。办公室对这种方式就比较排斥，但是这也是一个挣钱的好机会啊。年轻就应该尽可能的多挣一点啊！我们是否应该支持种方式，但是我们部门主管有点不愿意（平时和大家就像哥们一样），他觉得这样大家有点吃亏，他说工资没涨，非要加班来挣钱，想着就有点不舒服。
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  随便说几句。主要是想听听大家公司技术部的项目化管理是怎么样的，学习学习，然后再和领导沟通沟通！

% W" f% H- L6 }  希望大家多提提建议！

zyk566515

如果公司规模不大，但是实现规范化很难，关键是执行力和决策是谁掌握的，谁有更改的权力，员工执行力怎么样，总之，虽然我是个打工的，管理的事情轮不到我操心。

陈浩ch

zyk566515 发表于 2015-10-17 17:00
* ]- ~: A* Y2 W: r  g如果公司规模不大，但是实现规范化很难，关键是执行力和决策是谁掌握的，谁有更改的权力，员工执行力怎么样 ...

这个与自己切身利益有关，而且也有机会参与规则的制定

德gie

这应该是小型企业一个典型的特点，我们公司也是。

技术部干的是生产销售售后客服研发的集合工作，你们老总的问题这个是无法解决的。不过你们部门领导首先应该强硬起来，明确什么事情该接，然后对于这些不该接的事情和电话直接转走（通常可以从技术部抽调一人到生产作为质检进行协调，然后再售后和客服部培养一个技术咨询）。
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6 U( _3 V* K6 f( I3 |3 ?除此之外，如果产品比较杂定制产品比较多，就要规定好做定制和做研发的时间分配，比如下午或者上午集中做研发。对于加班问题，这个我觉得做研发的是不可避免的，因为研发不仅需要时间还需要比较安静的环境。我们公司最近上了ERP，需要做的工作更多了，但是多亏了部门领导强硬还有合理的时间安排，才使得大家的项目得以顺利的实施，虽然进度也很慢，这是正常的。对于楼主所说的怎么划分这个得看你公司的具体情况了，什么样的产品算是研发？当然是新产品。同时又要分为技术改进和常规产品维护。

德gie

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陈浩ch

我们最近也在上系统，就是因为产品迟迟不能定型，这项工作也延误了不少时间，但是至少已经在路上了！

德gie

陈浩ch 发表于 2015-10-17 21:28
我们最近也在上系统，就是因为产品迟迟不能定型，这项工作也延误了不少时间，但是至少已经在路上了！

不能定型就要找到其原因，说实话这也是中小企业的一个痛心之处，不是我们的产品引导客户，而是客户的需求左右我们的技术要求。所以有时候就要分高低端产品，虽然这样会使得产品种类多一些，但是毕竟也规范了产品，规范了管理。希望你们能做的更好。

江南遥望漠北

有偿加班说明你们老板还不算黑，对于加班 我的理解是，上班时间无法按计划完成工作任务而用额外时间弥补，工作量加大，有偿是应该的。如果不是一年到头加班不断，我认为应该乐于接受，如果到了加班成为常态的时候，要提醒老板要增加人手 扩招了。项目管理 其实很好，拟定一套项目流程 规范设计的过程，各部门如何配合，信息如何流通反馈，客户要求如何输入，设计人员需输出哪些文件（项目进度表，设备检测报告，入库单、物料明细、说明书、文件归档），大家都按这个流程做下来 开始会有点困难 时间长了 大家反而会比较轻松，对公司扩展，新人入手都是极有好处的

上海狐飞

新产品的研发和项目最好分开由不同的人做，当然具体到每一个人，一段时间做新产品开发，一段时间做项目。如果一个人有多个项目在手，每天不停的切换，思路不能很好的延续，效率是不会高的，产品的质量是难以提高的。
: c& y. n, k# ^6 j! Z1 X专心、专一。

木头天堂

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