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小企业的光辉

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1#
发表于 2014-11-20 00:31:28 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
本帖最后由 向往202 于 2014-11-20 00:34 编辑 ! g% Q# D. n- ]

5 R: L. j) ^0 c; \3 F小企业的光辉
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3 t1 c  ~1 G7 o  f" c# x2 U8 s刘湘明 / 2012年06月04日
% G& P& n5 J1 n0 I5 c! e浓缩观点
  • 做一个高效、创新、充满幸福感的小型企业,也应该像500强一样,成为中国创业者的梦想。
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一家公司,包括老板在内员工13人,订货基本通过传真和电话,没有质检部门……但在创业37年中,经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击,每年依然能保持超过35%的毛利率,并且上市,他的创始人还获得国家企业家奖。这样的企业你见过吗?
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我说的是一家日本企业,名字叫“A-one精密”,创建于1970年,主要生产超硬弹簧夹头,市场占有率高达60%,拥有1.3万家国外用户,2003年在大阪证券交易所上市。它的创始人梅原胜彦在2007年获得日本企业家奖,之前获奖的都是软银的孙正义,优衣库的柳井正这样的大人物。) g, j6 i' }6 ?- r

! k1 F; \5 Z. f. z众所周知,小企业要是能够做到行业的领先者,必定是在一个细分领域有出色表现,成为所谓的“隐形冠军”,这已经不必多言。但因为小到极致,A-one在管理上也充满了反传统的理念。
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首先看看A-one惊人效率。因为人少,所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟,很多的交流都在现场站着就说了。A-one的产品质量好,但是它最强的优势却是在交货的快速。大企业一周或两周的生产时间,在A-one只需要1~3天。梅原说:“事实上,当天下午3点前所接收的订货,70%都可以在当天内完成并配送。实际上,要做到100%交货也是没问题的,但这么一来,第二天上午就没事干了。”
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2 Q% X  L! H# {A-one从接受订单,到工厂开始作业,中间间隔不到5分钟,而且中间过程不是依赖于IT系统和网络,仅仅依靠手写的传真。因为人员少,品类少,所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”,几个人打个电话,或者拿着传真跑一圈,几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期,A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序,产出的就只会是高质量的产品。
' I# N# u& T1 n  Q
) L. `3 {* \, n/ O  C+ a更不可思议的是,作为一家微型制造商,A-one竟然在有限的资源制约下,同时拥有自己的销售网络。这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做,没有中间环节,提高了发货速度;更重要的是,摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候,总会说明20%利润来自制造,15%来自销售部,所以才会有超过35%的毛利率。
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幸福感是另一个必须要提到的事情。在日本传统的观念里,公司是一个寻求幸福感的地方。但是随着美国以追求规模和短期盈利为目标的商业文化的日渐流行,这种观念已经慢慢式微。而在A-one,员工不仅是终身雇佣、不需要打卡,可以分享公司盈利,梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如,在A-one他倾向于招收外行员工,因为“便于培养”,目前A-one每天操着英语对海外销售的主管,最开始都是附近的家庭主妇。A-one没有组织和头衔,因为“大家都明白彼此的能力水平,所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”,因为这个原因,当公司准备上市的时候,梅原和证券公司产生了很大的分歧。证券公司看来,没有组织就不能明确责任,而梅原来看,所谓明确责任本身才是奇怪的,责任没有必要要让人来负,工作上的责任由公司来负就行了,否则以后就没有人去挑战困难的事情,公司就会失去活力。他把员工的工作和私人生活分的非常清楚,甚至用严正的口吻告诉员工“如果在公司以外的地方看到我,可以不打招呼”,同时严禁员工给他家里打电话。
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7 y/ a- v- `! d' q7 L在当今规模至上的商业环境中,这些理念和尝试很值得我们去认真思考——到底什么是公司的本质?到底什么是有效的管理?规模真的是我们唯一的发展目标吗?
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2#
发表于 2014-11-20 03:26:14 | 只看该作者
本帖最后由 探索号QM 于 2014-11-20 03:36 编辑 7 B  g; A9 L+ l! f1 p

( t. x6 z& g* K! q2 s3 o"A-one的产品质量好,但是它最强的优势却是在交货的快速。"
4 K0 O7 Q! ^4 P2 P: u5 d在要求的时限范围内提供满足客户要求的产品,是质量管理的目标。为什么要把交货及时快速与质量概念分离割裂开来?

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按时交货也是产品质量的考核  发表于 2014-11-24 18:38
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3#
发表于 2014-11-20 07:42:15 | 只看该作者
企业大小,产品结构,人员素质……。不一样,管理模式应当不一样。5 z& M; a# {" B3 d/ g8 ^# ~
没有最好的模式,只有适合的模式。
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4#
发表于 2014-11-20 08:09:15 | 只看该作者
现在还是13个人,这文章断章取义,不要计划简直是瞎扯淡

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嗯,这个可能有待验证!但是大的方向,这个企业是做得不错的!  发表于 2014-11-20 23:17
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5#
发表于 2014-11-20 08:15:49 | 只看该作者
幸福感是另一个必须要提到的事情。在日本传统的观念里,公司是一个寻求幸福感的地方。
7 D4 t& W5 g3 R" _7 A9 t5 a----------------------! ^$ e# y/ w- }# |
看看我们中国啊!

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中国老板不拿员工当人,就觉得花了钱,你就是来卖命的  发表于 2014-11-22 18:49
和老鹰看法一致,我们的企业缺少幸福感!  发表于 2014-11-20 23:19
还有一个事,中国的小企业是工商管理等执法等各个诸多部门(在我记忆中还有乡里的干部门),寻找幸福的地方  发表于 2014-11-20 19:36
真是。  发表于 2014-11-20 12:58
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6#
发表于 2014-11-20 08:26:29 | 只看该作者
人家没有质检部门一样能做合格,而有些质检人员一大堆却做不好产品。

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就两字:悲哀。  发表于 2014-11-21 08:12
我也听说过!  发表于 2014-11-20 23:20
质量是做出来的,不是检出来的,这句话是听到一台干说的  发表于 2014-11-20 21:07
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7#
发表于 2014-11-20 08:47:38 | 只看该作者
关于开会这一点,我真的深有感触,每周中层及以上领导开半天例会,能解决的问题自然能解决,不能解决的问题依然放在那,感觉开会就是浪费时间,部门间相互扯皮,遇到问题就踢皮球,没有一点相互协作的氛围

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对,开会这个是很大的弊端!  发表于 2014-11-20 23:25
同感。中国人有开大会小会的习惯,我最讨厌开会,开会我一般做听众,在想怎样有效解决问题,踢皮球这些无聊又费时间的玩意,留给那些无聊的人  发表于 2014-11-20 21:09
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8#
发表于 2014-11-20 08:51:28 | 只看该作者
质量是做出来的不是检出来的。

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是啊,质量不是检验出来的,是做出来的。  发表于 2014-11-20 16:03
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9#
发表于 2014-11-20 08:59:28 | 只看该作者
13个人的公司,如果每个人都把企业当作自己的,其实际产生的效果,不是13!也是13*13了!羡慕!
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10#
发表于 2014-11-20 09:32:12 | 只看该作者
学习个P,日本人的人性中国人学的了吗,各国各民族都有自己特色,能照抄照搬吗

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不一定哦!我觉得日本的反而很适合我们哦!  发表于 2014-11-20 23:27
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