以下是我所看到的关于创业的比较不一般的思维，给大家一个参考。(转自global sources的电子工程专辑)3 _- a p) A8 ]- S5 C5 t4 M( l
1 h- i' v8 h# U! k
- Q4 V! n0 T) G, z0 x* j
彼得
·
泰尔是硅谷如雷贯耳的企业家和投资家。
98
年创立
paypal
，担任
CEO
。
2004
年投资
facebook
，同年创立
palantir
，这是一家服务于国安与金融领域数据分析的公司（后面还会提到）。更是
Yelp
、
Linkedin
、
spaceX
、
airbnb
等上百家公司的投资人。他曾就读于斯坦福法学院，还创办泰尔基金会，致力于技术进展以及对未来的长远思索，绝对是投资领域最富创见的思想家。
3 u8 ^ O% {; M6 E9 _* l
* e |4 I* N+ C, L
相信不少人看过彼得
·
泰尔在斯坦福讲授
“
初创企业
”
这门课的视频和讲义。《从无到有》（即《
Zero to One
》）主要就是该课程笔记的摘编，不过删减了不少过于琐屑的细节，因此浅显但系统得多。
3 \' U0 c9 Y$ a, j$ u- g1 ~* R
在这本书里，彼得
·
泰尔提出了
“
资本主义与竞争相互对立
”
、
“
竞争成了一种意识形态，扭曲了我们的思维模式
”
、
“
开局稀里糊涂没得救
”
、
“‘
产品会说话
’
是谎言
”
、
“
高超的销售推广技巧本身就能创造垄断
”
等一系列颇具颠覆色彩的逆向思维观点，与此前大家心中的
“
竞争鼓励创新
”
、
“
垄断是万恶之源
”
、
“
创业开局并不重要，可以频繁试错
”
、
“
专注产品即可，销售推广并不重要
”
等等观念大相径庭。
/ h) n9 E, |5 B5 c0 o! n {
4 s, s& {2 a3 C; v: |
1
、资本主义本身与竞争相对立，垄断者才能积累资本和看得长远
/ D3 U1 T- n. V
5 x4 w: A# S- ^3 [
彼得
·
泰尔觉得美国人对竞争过于膜拜，其实资本主义和竞争是对立的。资本主义建立在资本积累上，靠完全竞争没法积累资本，靠垄断才可以。
- A# z6 g& Z4 R2 e& [ E( c# c
8 J* f( Q5 h3 k, ]8 j% t
竞争和垄断极具蒙蔽性，难以一刀切界定。垄断者会宣传放大自己面临的竞争，
竞争者却会强化自己的独特性，所以一般人觉得二者区别不大。但在泰尔看来，垄断者和竞争者的差别，比你想象的大得多。
Google
在网络广告领域，就是技术型垄断的代表。
2014
年
Google
拥有美国
68%
的搜索份额。但
Google
不会承认垄断，他们会强调在广告产业里比重小，只是大池塘里的小鱼，于是把涉足的所有产业的总产值的并集当做分母，好降低自己的份额数字。而面临完全竞争的公司，比如餐厅，则倾向于把涉足的产业的交集当分母，强调自己的份额之大。
: I% ]5 |. y6 l4 Y
5 e& n+ Y E! e, N* A8 V3 m
垄断者不用担心那么多竞争，对他们来说，赚钱只是重要的事情，不像非垄断者，赚钱是他们一切要务，没法考虑长远。要跳出短期竞争的泥沼，就要追求垄断式利润。
" v6 O0 C; d: _* I/ w2 I9 K
; \' h: B4 I& F" H, d2 [* V+ S
垄断对局内人有利，对消费者来说不一定是好事，走政府关系的垄断企业还名声欠佳。但创新式垄断不应该遭受歧视。毕竟这个世界变化很快，靠创新赢得垄断的机会还很多。
: A0 I' l& s$ r
7 v C4 a" w0 Y0 l: w
垄断者的垄断式利润能带来数年乃至十年的好光景，这会刺激垄断者推动技术进步，他们的利润也足以支撑长期规划及充满野心的研究项目。
3 t; b, i; F! _0 o7 B- ]' I, Y5 u3 ~0 R5 h0 q
2
、竞争已然成为一种意识形态，扭曲了我们的思维模式
4 f# s+ d6 i2 X, R1 b. ~) `4 D& B. V/ _5 [4 S" c0 x
创新式垄断带来新的产品，造福众生，为公司带来可持续的利润。而竞争减少利润，互相抄袭，彼此都难以生存。可我们为什么相信竞争才是有益的？这是因为竞争不单单是经济概念，它成了一种意识形态，扭曲了我们的思维模式。各国甚至为此立法，全球推广，挖坑把自己深陷其中。
5 g$ L* R/ i3 C" D3 C L. n2 X m
& V# I! L2 M# J8 E6 M
泰尔跟特斯拉的
CEO
马斯克之前是竞争对手，泰尔运作
paypal
，马斯克做了个一模一样的
x.com
。
1999
年两者厮杀非常激烈，
paypal
的员工当时一周上班
100
小时，不是聚焦于提升生产力，而是为了打败马斯克。
2000
年他们意识到问题，决定坐在一起消除竞争进行合并。马斯克后来也成为
泰尔的
paypal
帮里数一数二的人物。在泰尔看来，像哈姆雷特那样为英雄气概而战，在商场上属于极其不智的行为，（雷同式的）竞争是自毁，而非价值体现。竞争若实在不可避免，那要打就要打赢。
: n( G8 c0 f& k% f' m, ]/ u6 f
/ Z0 e& a9 x( E$ G- r: E- O4 L9 ~
3
、创新式垄断者具备的
4
个特点：专有技术、网络效应、规模经济、品牌优势
: B% @* }0 ~) D7 R+ K! W( t2 L! P: N s6 U9 L" Y& L
专有技术是公司最实质的优势，使产品难以被外界复制。专有技术需要比竞争者好上
10
倍，才能带来垄断优势。小于
10
倍只能视作边缘性提升。要取得
10
倍以上
的技术突破，需要发明全新的技术，或者在现有解决方案上改善
10
倍。亚马逊把线上可售的书籍加到
10
万种时，就已经超越任何书店铺货量的
10
倍以上。当然，也可以通过更好的组合设计来取得
10
倍以上提升。
ipad
相比微软或者诺基亚更早推出的平板即是如此。
( B1 D* O; g3 o; E2 F
x9 a9 `9 U K, l8 y
网络效应的特点是越多人用越有用。比如
Facebook
，越多朋友使用，你就更应该加入，而不是选择另外一个社交网络。但要实现网络效应，即使在网络很小
时，你的产品也要对种子用户有价值。
1960
年就有公司让电脑联网，但它要求网络内的所有电脑一起上线才行，这反倒成为劣势。要产生网络效应，初始群体反
倒要小。正因为初始市场非常之小，看起来根本没啥商机，这种商业模式绝非
MBA
教科书模式。
* p% u1 m4 S2 P" K( _. Z% C: D
& i1 v+ X8 p4 @* R: d _9 O( N
规模经济：垄断经济具备马太效应。越大越强。好的初创企业，第一版设计就要有潜力支持放量扩张。
Twitter
现在即使有
2.5
亿用户，也不需要增添什么功能就能继续吸引更多人加入。
" H& P- f* t" F; t9 V( |
6 g& h* j, d, f
品牌优势：要有强大的品牌，才可谓垄断。苹果无疑是最强大的技术品牌。这些都来自非凡实质，软硬皆然。
6 _1 Z+ C0 N4 e, A$ U; C: x q$ C! j9 d6 D
4
、成为垄断者的
3
步：一开始就垄断一个小的市场；放量扩张；不要追求毁灭式创新
+ V) K) ^( l+ k+ L4 N, G) p6 q t1 i# ^- V
每个初创企业都从小起步，每个垄断企业都需要统治市场，所以要成为好的初创企业，需要一开始就垄断一个小的市场。一开始市场太小不是什么问题。如果初始市场
太大，那就根本垄断不下来。
Paypal
一开始锁定
ebay
上的优质卖家，就是要聚焦和服务被其他人忽略的核心客户。
5 k; ]: |& p; I8 t6 w; Z" a& V( \
一旦垄断了利基市场，就应该逐步扩张到相关且更广阔的市场。贝索斯创立亚马逊是为了垄断在线零售，但刻意从卖书开始。扫荡市场要方法得当，逐步扩张需要严守纪律，扩张前一定要先垄断特定的利基市场。
8 P! b' A% u; R: o
) b6 V# a' {; t& J; v. U6 ~
硅谷如今有沉迷于破坏式创新的迹象。破坏式创新过去是指公司利用技术手段推出低价的低端产品，并不断改善，最终取代目前得势但技术落后的高端产品。
PC
取代
主机，手机取代
PC
都可谓破坏式创新。但如今破坏式创新被过度引申和滥用。它的流行使创业者对竞争滋生错误认识。创造新的产品比进攻旧行业重要。破坏式创新会遭致关注围剿，
Napster
一年半间破产，就在于过度的破坏式创新。
Paypal
看似破坏式创新，的确抢了
Visa
不少生意，但
paypal
扩张时，给
Visa
带去的业务远比
Paypal
带走的多。没必要采取破坏式的方法，要尽可能避免竞争。
# \( p, B, i7 k3 P) R
' J8 g. e, e% h$ g& I
5
、
“
泰尔法则
”
的诅咒：开局稀里糊涂没得救
+ q, }+ F q, m; [; ^& W$ c. E8 ?* f2 ?8 g* i8 B, S- x% A/ }0 N
泰尔觉得每个成功和牛逼的公司都很独特。但它们的开局有些共性，比如逃离了
“
泰尔法则
”
的诅咒：开局稀里糊涂没得救。
) i! v$ k1 @: R) {8 y3 t: L3 L, v/ y* ~0 ?0 K b3 B
138
亿年前宇宙大爆炸，毫秒间膨胀，统治那一瞬间的物理定律，跟之后亿万年里的定律非常不同。
2
百多年前美国成立时，历经数月的争吵定下的格局，之后怎么修改都很难，宪法到如今也只修改了
17
次。每个州的参议员人数搞平均主义，这是特色还是
bug
都很难说，说不定美国人就是这么深陷其中，再没办法换套新的宪法，只能为一些鸡毛蒜皮的小事辩论。
* u: {0 ]: j0 q) \" Z& Y6 D) S5 ^( a. G7 {% h
治理公司就如治国，坏的决策就在开辟之时，比如挑错合伙人，招错了员工，这很难修正，拨乱反正可能需要破产的代价。
9 @4 A4 y" p' y1 j6 v8 G- X0 L3 |8 M1 |
+ ?' T; M1 ~6 V) f% r5 ^5 O0 B
6
、
“
产品会说话
”
是谎言，高超的销售推广技巧本身就能创造垄断
1 }" t5 q3 g+ }
7 ?' y2 L; j3 g% v
工程和互联网领域觉得
“
产品会说话
”
，但这是谎言。因为路径依赖，好的产品不一定胜出。发明了好产品却没有搞定好的销售方式，也还是糟糕的商业模式。
6 D* c( T; v! c
$ B3 ~; ]+ j# M' [0 a5 |4 ^) s- s
高超的销售推广技巧本身就能创造垄断，哪怕产品并无二致。反过来却不行。销售看两个指标：
CLV
：客户生命期价值，即生命期内从每个客户那里赚到的净利。
CAC:
客户获取成本。通常产品价格和净利越高，获取用户的成本就越大。
. Z+ U3 n' b$ `) `
2 {6 a& r3 W9 n; o' N: s8 N
销售的类型分为：
1)
客户获取成本为千万美元级的复杂销售，成本为
1
万美元的个人化销售，针对较大的公司和政府客户。
2)
针对消费者获取成本为
100
美元的传统营销，或者
1
美元成本的病毒式营销。
1
和
2
之间是小企业市场，这块是销售的死亡地带。
7 p3 o; t' _7 `0 w, Y
+ b7 \+ ^# @5 ]/ F2 A
如果销售额是千万级以上，交易每个细节都需要特别关注，可能需要经年数月才能搭建起关系，可能一两年才能成交一笔。成交后的执行跟进非常漫长。这虽然很难，
但最有价值的产品只能通过这种复杂销售实现。马斯克说服
NASA
采用
SpaceX
火箭。以往航空产业
50
万雇员分布在美国
50
个州，而
spaceX
的
3000
员工主要在加州。政客们并不希望经费全落到加州
spaceX
。但这种单每年只需要成交几笔，所以这需要马斯克这种大师级的销售人员，聚焦于重点人物公关。
! S1 C( `! A+ H
8 r, A2 }. I; Y" Z# E; V+ G
复杂销售可能不能指望专职销售人员。泰尔创立的大数据公司
Palantir
，靠的就是他斯坦福法学院的同学合伙人及
CEO Alex
。
Alex
每个月有
25
天都在见客户的路上，
Palantir
的每个单标的
100
万到
1
亿美金，这种客户通常不想跟销售副总谈，而是要直接跟
CEO
谈判。
5 i1 ^9 j# }) ^$ M! J
! [6 r! \0 l. k8 v
依赖于
”
复杂销售
“
的商业模式，如果能在
10
年内每年有
50-100%
的增长，那就能成功。相比病毒式增长的公司，这看起来有点慢。但你不能幻想每年
10
倍的增长。签约要从小开始，客户后续也不会立马给你大单。当你累计了很多死忠客户，才有可能签署大单。
# G4 `& q/ V @5 W" C
R) |: R$ l: B9 g% A
价格小一些的
“
个人化销售
”
标的在一万到
10
万之间，通常不需要
CEO
出马。这种做法的挑战不在于每笔生意，而是如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销。像
Box
公司的文件分享账号，靠的是先卖给斯坦福的某个校医院
——
他们需要更方便更安全的文件记录
——
然后才拓展到整个学校的。自底向上好过先去搞定校长。产品如
果本身是寄托在社会关系网络上，产品本身也可以形成推销网络，
ZocDoc
这个进行网上看病预约的产品就是如此，它靠收取医生月费盈利。
9 u9 d: c( v; t! w/ x! W
" |' N/ _$ k, r) C& r
7
、病毒式增长的关键，在于鼓励用户邀请朋友加入，过程越快捷越好
# M9 y# C/ T r, q( _8 \& N0 p8 [$ B
具备病毒式增长的产品，其核心功能会鼓励用户邀请其他朋友成为用户。
Facebook
和
Paypal
就是这么快速增长的。向朋友分享，或者付款，都会邀请更多人加入网络。每个用户再邀请用户，那就能实现指数级增长的链式反应。理想的病毒式闭环应该快捷、尽可能地没有阻碍。某些疯狂传播的恶搞视频，用户看到后数秒间就分享出去。
1 r# j+ a8 `- f
2 B& }" M5 G: \ D2 ^; z
Paypal
的推广从最初的
24
人开始，通过向注册成功的人支付奖金，成本是
20
美金一个人，获得了每日
7%
的增长率，每十天就能用户翻番。四到五个月后，转账收费就能够覆盖这种获取成本。
3 Y2 X* k$ ]0 c, e
; T, X: w9 v7 A! _# y7 R9 C
抢先垄断市场里最重要部分并具备病毒式增长潜力的公司，势必能成为整个市场里的定局者
(last mover)
。
Paypal
最早吸纳的是使用西联汇款的用户，但发现这群用户使用不够频繁。他们很快找到另外一群资金流转很快、属于更小的利基市场的
ebay
超级买家
,
通过吸引这
2
万个买家，成为这个领域的垄断者，就再没有对手。
% ]3 o( ]$ l0 i0 y8 u& K1 R$ f5 c9 Z5 n3 C9 T: b, _
8
、公司内每个人的工作要清楚区分开，内斗堪比
***
M4 w/ M" T) h# }% X$ v
3 i* g% P3 c" b* O" f
在公司内部，每个人的工作要清楚区分开。像处理数学优化问题那样分配任务不一定靠谱，得到的结果可能还是支离破碎。这是因为创业公司需要行动迅速，个人的角色不能固定不变。而且，分配工作不单单取决于人与事的关系，还取决于员工之间关系。
$ ~$ l, K" y8 p: t
' l. o# P- G7 z) H. s2 {8 d
泰尔在管理
Paypal
时做得最漂亮的事情，就是让每个人负责做一件事，每件事都是独一无二的，他只针对这一个任务对相关的人进行考评。泰尔发现这么做，出发点虽然是简化人员管理，却带来深层次的发现：角色界定清楚后，能减少冲突。公司内的争夺大多源自员工们竞争同一角色。初创公司初期各种角色流动性大，这种争夺的风险特别高。消除竞争让每个人建立起长久的关系，内部和睦才能让初创公司存活。我们通常觉得外部商业生态的竞争过于残酷是初创公司失败的原因。其实每个公司本身就是一个生态体系，派系争斗使得公司难以抵挡外来攻击。
7 R0 C5 L# U* s- G
% v1 H, F$ c$ v# |5 w! @# N
内部冲突就像
***
，致死的原因看起来是肺炎并发症，真正的原因却被掩盖难知。
! \, d9 m/ |' t4 K6 f2 B2 K1 ?* M
( _8 j3 v k. f2 J! N
9
、未来好的企业注重人机结合，而非将人排除在外
! q- @/ b, Z' E. m9 s1 G4 y* l, w5 m/ H5 }8 |% m
信息技术已经成为技术的同义词。深蓝打败世界象棋冠军，
Watson
打败
Jennings
，谷歌无人车已经行驶在加州的大道上。
6 Q: b7 b" x6 v. R }/ D6 R
2 A7 @4 Z: m7 K7 r
但泰尔认为计算机只是为人类提供补充配合，而非替代。未来好的企业，靠的是更好地借势于人，而非将人排除在外。
6 v2 G" Q/ J5 C
/ R2 L J: Q$ }, o
人和计算机的能力存在本质差异。人有动机，擅长在复杂环境下制定计划和决策，但数据量大时缺乏理解力。计算机恰好相反，擅长数据处理，但对于人很轻松的基本
判断一筹莫展。谷歌通过扫描千万张照片，能够以
75%
的准确率识别猫，但四岁的小孩都能轻而易举做到。人和机器存在本质上的类别不同。
: d# E8 }$ N& L1 R4 v; h2 ]. d" K, J
Paypal
在
2000
年度过
dot.com
泡沫后，遭遇的最大问题是每月上千万美元的信用卡欺诈。因为交易太多，没法一个个审查。于是他们组织了一群数学家研究这些
欺诈交易，然后根据研究所得，编写自动化程序，实时去除欺诈交易。但对手们很快调整策略。
Paypal
随后采取了一种人机混合的策略，程序将可疑的交易找出来展示在很好的用户界面上，然后由人工审核。这个称谓
Igor
的系统，帮助
paypal
实现盈利。
6 o* b) [+ x4 e7 [+ h
9 x8 W* R; k$ z* U; J+ G0 M. q
正因为人机结合的价值，泰尔在出售
paypal
后，找到合伙人，用类似技术来搜索恐怖分子和金融诈骗。于是在
2004
年成立
Palantir
，到
14
年销售
额达到
10
亿。美国的
CIA
主要靠高级特工，
NSA
主要靠超级电脑。
Palantir
倾向于结合二者。计算机并不能取代专家，只能帮助他们做得更好。
$ S2 L# I/ y8 L( _
% j% a7 J' u4 E# I
我们被计算机一些小成就折服，却忽略了人依靠计算机辅助取得的大进步。
Watson
、深蓝、机器学习算法虽然很酷，但未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是基于这样的发展路线：计算机能怎么帮助人解决复杂的问题。
( U* Z; H, x8 `5 H( y1 i
; o% V# B ]% D% E( P
-->因系统限制，后面续贴。
1 i$ d4 `' g' \0 }6 {* A |
发表于 2014-10-15 11:42:16
QQ好友和群
收藏
淘帖
问题专业，描述清楚
伸手党/灌水/看不懂
楼主
