光有好产品还不够，与采购同仁共勉

代华强

5 i; N4 n: u: i2 B5 L
' v, Q  @* X5 j. X/ K& G5 |《苹果的供应链管理：可复制的和不可复制的》一文里说道，1997年，乔布斯重回苹果的那一年，苹果巨亏近十亿美元，处于破产的边缘。其产品还是不错的产品，但产品线泛滥、供应链布局不合理、运作低效，成本居高不下。乔布斯在精简产品线、开发一流产品的同时，从当时的康柏公司挖来运营专家提姆·库克，委以供应链运营的重任。后来的故事大家都熟悉：乔布斯推出一代又一代的新产品，库克把质量做上去、把成本做下来，造就了当今全球市值第一的苹果。
如果说我们能从这里学到什么的话，那就是光有好的产品还不够，一定得有卓越运营来配套，这公司才能做大、做伟大。那究竟什么是卓越运营呢？我想从Gartner的卓越运营模型说起。

* ]; u+ ]. M1 @; ?+ p  L( |! T卓越运营从产品开始，围绕产品，紧密协调需求计划和供应管理，这三者由销售和运作计划串联起来，以统一的信息系统和指标体系为平台。好产品加上好运营，企业才会成为市场竞争的胜利者。
先说产品。卓越运营的直观目标是把质量做上去、把成本做下来。但是，好质量、低成本的产品首先是设计出来的，因为产品成本的百分之七八十是在设计阶段决定的。设计不但决定了材料选型，而且决定了产品的可制造性，以及售后的可服务性。闭门造车的设计注定没法成功，主要是因为几条线的断裂：（1）技术开发与产品开发割裂，导致技术不能很好地融入产品设计；（2）产品开发与需求管理割裂，导致产品导入上的混乱，例如市场营销、需求预测、新老产品搭接等；（3）产品开发与供应管理割裂，产品设计与工艺设计没法并行、搭接，导致产品的可制造性问题，以及供应商的好点子没法及时纳入设计。
" Q' Z7 q: J+ k# H# D" A' b产品是公司的核心。设计上的不足没法由供应链运营来弥补。苹果的很多零部件在不同产品中通用，料号少，规模效益明显，采购、生产和售后服务等就相对简单很多，需求预测的挑战也小多了。这样，不管谁做，卓越运营的程度都高。相反，有一个公司，设计的标准化程度相当低，光一种小螺钉就有14种料号，就如当年摩托罗那设计出的100多种手机电池一样，成了运营和供应链的噩梦：料号多，量就小，价格就谈不下来；料号多，预测的准确性就低，短缺、积压并存，微薄的利润也被赶工费、库存成本侵蚀掉；料号多，量小，供应商不愿意做VMI，JIT供应也难做。这些都是先天性问题，运营可以减轻，但没法根治。
: v$ S$ o; v! }5 t0 S8 d. T
5 f0 Y& }; ]/ H& A/ c( R+ j. b) @# Z
; p+ ^9 i- a0 e# O: j再说需求和供应。产品驱动需求，需求驱动供应。这看上去是线性、单向的，实际上是互为反馈、双向的。与产品开发类似，需求和供应管理的问题也主要体现在几条线的断裂：（1）市场与产品开发割裂 -- 市场部门没有有机地结合到产品开发中去，结果要么是客户要的没设计进去，要么是设计进去的客户不要。这是需求管理的源头问题。（2）需求计划与产品开发割裂，就如上面已经讲过的；（3）需求管理和供应管理割裂，没法有效地平衡需求和供给。这些割裂，大都在销售与运营协调上反映出来：产品、销售和运营部门没法有效地协同运作。Gartner的卓越运营模型表现地很到位：卓越运营程度高的公司，这三者是相互衔接的；卓越运营程度低的公司，这三者是离散的。如果离散，那中间的空白大都会表现在库存上：要么库存太少，造成短缺，丧失营收机会；要么库存太多，造成积压，即使账面上赚了钱，其实都成了库存。
& A; M# [% I0 i" \高库存周转率和高有货率是卓越运营的一个标志。卓越运营差的公司库存很高、库存周转率很低，但用的着的却没有。公司或许也赚钱，但赚的钱都进了库存，甚至是越赚越亏，呆滞库存一注销，到头来还是杨白劳。卓越运营较好的公司有很高的库存，但也有很高的有货率。这些公司的经营业绩都不错，大多是行业的领头羊。卓越运营的典范公司库存最低、库存周转率最高，而且有货率最高。这样的公司就做到了世界级。产品设计在这里至关重要，但运营管理也有份。同样的技术很成熟、市场竞争很激烈的产品，设计上都差不多，有些公司的产品质量更好、成本更低，这就是运营管理的功劳。
那为什么要统一的信息平台和KPI体系呢？这要从"关系"和"连接"说起，以及在运营层面如何有机整合产品、需求和供应三大块。
/ [. D5 N; T4 D7 ?* {KPI决定了公司与公司之间、部门与部门之间、人与人之间的关系。比如经济不景气，降本第一，你跟供应商见面谈的都是价格，这谈话注定只能越谈越难，协作关系就很难建立；产品热销，短缺严重，按时交货率成了第一要务，虽说供应商还是不愿接到你的电话，但相互合作还是比较容易。部门与部门、员工与员工之间也是。部门导向的KPI使割裂的部门更加割裂，"手术很成功，病人却死了"的情况层出不群。例如年度降本拿到了（对采购来说，这是"手术很成功"，因为他们的绩效主要是降本），但质量却越来越差，产品的市场份额越来越小（"病人却死了"）。美国的汽车业就是这样的典范。有些公司的部门之间有内部服务水平协议，但这些服务水平却没有跟客户的最终要求以及公司的总体目标挂起钩来，出现尽管内部协议水平达到了，部门的KPI达标了，客户的真实需求却没有满足，或者公司的总体目标未能达到的情况。这些问题在部门之间相互制衡、竞争的情况下尤其严重。比如销售的指标是营收，不是库存，自然希望库存越多越好，一个劲地要求增加库存，而库存水位一旦放上去就不允许降下来，尽管销量已经下降了；运营的指标是库存周转率、维持一定有货率的基础上控制库存水平，既然销售不让把用不着的库存降下来，而总体库存有限，那运营就不把销售真正要的库存加上去（增加库存的审批权一般在运营手里）。这样销售和运营互相扣为人质，结果是一方面库存一大堆，另一方面客户要的却没有，公司作为一个实体是失败的。
# D8 l0 v' P: _9 r% j. D

图片来源：Gartner 2012

"关系"问题可以通过调整组织结构、建立最终客户导向的KPI等方式来改善。假定关系理顺了，卓越运营的下一个挖潜点就是"连接"，即通过流程改造和共同的信息系统来有效连接公司与公司、部门与部门、员工与员工。信息是维系产品、需求和供应三大块的粘合剂。信息孤岛下，即使你理顺了这三大块之间的关系和流程，还是没法改变协调低效的问题：信息流是公司的神经系统，没有有效的信息流，不管是自上而下的政策，还是自下而上的热情，都没法把这三大块组成一个有机体。信息缺乏、信息流通不畅带来的不确定性，最终大都以库存的形式积压下来，吞噬掉公司有限的盈利。于是有了"拿信息换库存"的说法。统一的信息平台是"拿信息换库存"的基础设施。2012年，我参加SAP的销售与运营（S&OP）会议，看到他们的S&OP解决方案，很大程度上就是为多部门构建一个信息收集、整理、共享的平台。SAP这样做还是很有道理。

关于作者

刘宝红，美国注册采购经理（C.P.M.），，西斯国际（CSCS International）执行总监。他毕业于亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，并接受了摩托罗那和霍尼韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。他现旅居硅谷，经常往返于中美之间。
) R7 n, Z. n& H- ~

; G4 j. P, y3 E* y* v4 T# }
8 S% P+ z- a6 Q( b3 d; _4 o  ?. Z
; p) [2 H7 b" V

超裕激光

看文章，看的我眼睛都花了，采购与供应商是一起的，做到互利共赢是最好的状态

代华强

此为Bob Liu--供应链管理权威刘宝红的大作， 在此引用， 旨在为采购同仁共勉。详见其网页“http://scm-blog.com/”

水清浅314

楼主很厉害的，要好好向你学习