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企业不解决钱的问题就是大问题。一切不以加薪为导向的绩效管理必将走向失败。0 M! U' d7 I3 Y& t
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下面分享18种加薪法，以供参考。
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/ {/ g/ E# ]5 I& G一、固定加薪法
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1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入；
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& Q& t6 H' D0 H- ?% x7 r/ ]利：员工有一定安全感。
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4 n; D4 f6 ~" T) K0 a弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。
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2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。
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利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。- I9 C( j* v# @- R- j, Y. s! f. A
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弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。
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3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。# d7 G" ~7 B4 F: `, i' s) e
2 F5 C! z. p( U i( q利：鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。
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弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。( p3 n1 s6 d% U) ]; b* p9 w
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8 C! R& K- R8 {4 X5 x/ U' {4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。+ \; D. V+ I6 `! m8 x2 o, M
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利：做职业规划，留住核心人才。
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弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
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' n+ D% ]8 w5 Y0 b( `8 q# A5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。
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7 x+ L$ J& ~: B- Z1 J* q7 M$ X利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。% [/ x7 O1 A3 o& ?- ^1 M% J' j9 }
. c- J% q @$ l5 t7 W* o4 q$ }弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。
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, n2 }: a- M" S8 L1 C6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。) }4 |6 \2 N% e/ ]6 b/ n' R5 U. v
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利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。
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弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！6 E, s4 v s! B0 t9 T. U
5 D0 y# D7 Z0 P; J* {* t# L& X二、特别加薪法# k3 D' b+ E+ g4 `5 P
) u1 f% F) d: c! B, |7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。1 _! J; B% X V1 ^2 Z( K; h
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利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。
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5 W/ R+ t. D8 k) H: u9 l弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。
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8、增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。
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0 c5 D$ \0 n! [# X m7 P利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。% C! ~7 _' v4 x/ X+ O) |
3 l" v& i) K# J) s8 L弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。2 E, L* |6 K( v! J/ I N/ h% m
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9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。
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利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。8 B) Y' Q8 q. `0 E' Y% M ?
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弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。8 |, [1 J+ C5 k: U- m1 I7 X9 b! X
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10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。9 ?. X: m: W7 x6 i; x
' x$ K: T# j" a5 M: j, k利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。6 d, [4 m+ J+ B% _
5 L1 T% O2 b1 q7 _! J弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。
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丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。' R/ S2 q; R/ k* @7 X5 n R+ h- J
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三、弹性加薪法/ y' e9 I& x, E; C, I, b. ~5 o# u
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11、考核分类：
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通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。3 Q+ D X* b# I2 x$ K
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利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。
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- V( p( {$ h- P" t4 z- U! t% f弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
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12、KPI考核：, R7 ?' {# t/ \0 I5 M
6 r6 B0 j3 {2 J) r$ X将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。) @3 }# _$ n% g! L* I# E2 f
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利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。
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( B3 R7 w+ {7 g$ \弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。
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点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！
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+ ?& p8 E$ f* f$ R& ^+ V" v8 \四、大薪酬包法
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1 y: J+ z1 S/ s: B13、年薪制：- h2 F& L$ U2 b, S
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将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。4 [# ^7 Z% f, I* D+ K
% u* w4 t- F4 Q3 \0 W2 o( f$ u利：留人。让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。& b5 x, Y& _& b
: r* H4 d% a( Y+ G' }! Q弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。
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0 D1 ~; _2 T/ C" _7 L) {14、年终分红：
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+ d8 i$ p! C7 C7 i9 ~给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。" o Z+ Y" E+ j; \) Z* ?. I% n
1 |, j9 E6 Y4 B2 d# u8 `# x利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。
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1 j9 z2 ?7 J6 L* ~弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。4 S8 U3 Q3 g) b3 b! f1 Q
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' r, E( a1 l: X. c" B15、股权激励：
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; p$ x1 I* o) i/ r6 X8 m通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。1 r0 o, U( m Z* y
% \% @7 i w4 `+ g/ G利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。2 i4 S$ z' _% x6 ?: y
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弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。9 {& b- u! e; z
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点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式
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: X Q7 e5 T6 W) p7 b8 b五：增值加薪法 C2 G: r' R! x2 L: ]4 G! Y
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16、KSF（关键成功因素）薪酬绩效：8 Z. X: N! Y; n# B) _
/ p1 e# K+ b8 f/ M* Q% {* q' B企业管理者通过增加产值、价值的方式，为员工加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
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利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。9 B4 ~$ ^0 o, J3 E
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弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。1 a7 e) w; i' t7 }
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17、PPV产值量化薪酬：
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9 L7 k( e% N: ^3 {; o L操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。
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利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。
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( ^2 g! }4 N& n! P% M w弊端：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。
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18、内部事业合伙人：
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. k: x' }; h; b# `! M让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。* o+ n7 ~7 [+ i" g3 x
" V& t! w! P$ r- o3 z利：双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。1 `! e- J {$ Z! o [
7 X7 K* {7 W# V8 w5 S弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。+ G2 @0 S8 Y6 @
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5 U2 ^ ^, Y( a, P2 R* J v当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。
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你目前的工作是哪种加薪模式，对此满意吗？3 A1 }) v6 K; Z! n
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发表于 2021-4-6 14:49:13
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