18种加薪法

Callejon

企业不解决钱的问题就是大问题。一切不以加薪为导向的绩效管理必将走向失败。
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下面分享18种加薪法，以供参考。
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一、固定加薪法

' q! V' P$ ^! v |# a1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入；

利：员工有一定安全感。

弊端：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。
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2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。

# \" B) \/ l$ P: \# N5 m: F7 @利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。

3 D" A. Y, g5 p弊端：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。


8 D \9 L& v& ?3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。
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利：鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。

弊端：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。

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4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。

利：做职业规划，留住核心人才。

弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
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5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。

利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。

! ? _6 Y2 u1 c" @+ H% v6 n弊端：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。

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- G6 j+ I/ M: D1 \& ~" q5 L" J" s6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。
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利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。
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& w1 L1 K2 U: h% v" d6 `& s" f) |弊端：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！
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' p+ u; z; W9 x3 ~二、特别加薪法

7、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。

利：具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。
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弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。
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( w9 A2 \- b$ N+ S/ n. h7 _8 |8、增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴提升员工收入。

" l6 V7 @8 s. L' Y利：丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。

弊端：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。
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9、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。

利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。
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1 P% O/ v) |/ o弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。
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* z7 u* W, l$ } e2 t$ f10、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。
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: k- W* ?2 v8 ^) Y- O9 i; n2 O利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工的创造和付出。
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# c3 R, F1 U! D6 k4 C7 j0 u' F弊端：做好筛选与规则，避免发生分钟漏洞。
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丰富员工的收入是一件好事，但要主要；奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

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三、弹性加薪法


11、考核分类：

7 X6 [7 I! i# a& `, L. @" s* Q0 M通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。

- e5 q9 q* L; _" W$ Y8 G利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。
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) ~9 A4 Y+ s. H弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。

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12、KPI考核：

% E5 Y6 c0 B, H R! w将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。
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利：衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准，统一目标与标准的管控。
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& y4 S @, P, ]弊端：由于“奖少罚多，激励力度有限、目标订立过高，员工参与度越来越低0等原因，”常常遭致员工反感、抵制。

点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的！
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* y5 n1 K v# v6 @! {! }; f( V四、大薪酬包法
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0 \2 D! x% G! v1 w* ^: e1 _* L- }13、年薪制：
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4 c, r# p5 Y2 j& O% g5 m将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。
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利：留人。让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。

+ E4 z" m3 @$ E8 r. \弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。

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14、年终分红：

给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。

5 E3 ]0 n; A5 d$ n' b3 J/ F利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。

+ R- r L! W3 ]! g3 U( x( e. g弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。
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3 z0 X( ^; t6 ]9 J- o, Y+ q15、股权激励：

2 K) E" e. S; R; x* H8 C% B& M3 Q通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。

利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。
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弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险，税务问题，诚信问题，坐享其成等系列状况。
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点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化；二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式
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五：增值加薪法

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3 Y2 d$ V6 p2 s# z, n16、KSF（关键成功因素）薪酬绩效：

; H& I. p+ \6 V3 s7 Z9 } w企业管理者通过增加产值、价值的方式，为员工加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。
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9 n( T8 K: S) r9 G弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。
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17、PPV产值量化薪酬：
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- E) `4 d" O L% d" a: ^& m操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。
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1 u, s0 p& @3 e m5 s, r; P利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。
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弊端：属于短期激励，设计难度大，对整理平衡性要求高。


18、内部事业合伙人：

7 W" D* [% Q! Y* R" y让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。

利：双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。

弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。


当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。

你目前的工作是哪种加薪模式，对此满意吗？
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andriycike

呲尿大队快来，这里有人想涨工资

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怎么能让我们老板看到这个

邂逅阳光

老板不可能不知道，只是有一点，老板不想给涨钱 哈哈

韩寒11

能保证每年都有一定的涨幅就可以了

未来第一站

有时候结果和目的很难分清。

happilly

我们做不了老板的主

永日兄

老板应该考虑的是通过什么方式能够给员工合法降薪，楼主的意淫只可能在梦中实现

label

任何形式的加薪都是有弊端的，所以不加薪，完美避开所有弊端！呵呵！

远祥

每年上半年的普调算不算？？？