日本企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。
: ~ i# x7 W& h( _8 f日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。' g8 m% _$ K" n7 C: `
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正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。
# s! |) w8 A' a. A这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。
" p# g6 v2 f, J H# v* q% u灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。
& p, x% Y1 m0 z: o3 H! A- K( G+ R" Q日本人搞安全灯是为了什么？
: @0 g9 x( {- p9 x8 x实际目的就是暴露问题以持续改善。
# i' ]* @/ x' h) x0 F4 K日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。在这些方面，非常值得我们学习！
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JIT生产线，目视化看板及安灯系统& t$ i; _$ ?' f$ r3 n7 e2 O; G
q) m" g) m! F' {8 t: m4 d中国企业是什么情况？ # B6 s2 A$ X6 b7 ^" y
相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！ % l$ x9 u3 y3 D [2 ]
谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提：
& r2 b! j& S& V8 t* Q% c% e; w第一招 ; _) |) g0 P/ j
绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。3 o; J9 `/ G/ m. M
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这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。 2 s. E8 C. c: U5 k. |2 W
第二招 1 F6 Q3 K5 L6 N( L3 x
让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。3 n' v& F* \ M! u
( Z& [7 i% N4 Y9 }0 x3 u# e日本人因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。
( l. Z3 c' g8 h& O第三招 2 }. n7 G) m, }; D! [0 W
为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。! \( `5 ]* T: d7 v. ~ f! G+ \0 M
2 E% p1 Q9 \$ P+ |, B p日本企业一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，也就不能反复大量地去招新人。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。
: K) U% b7 e9 D: I+ N O0 k. k" A第四招 6 E9 V3 m9 o* Y! g% f# H
为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作，日本人搞培训可谓真正的知行合一了。 5 Y' p7 i" d2 C+ K8 Q) Q6 C
最后，介绍一下日本企业的培训道场，即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区： ) I. C0 X" X3 ]) B! i( I
第一个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立； 第二个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域； 第三个是完美质量，训练品质检验的技能的区域； 第四个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法； 第五个是质量控制的房间。 2 |9 @3 ^& |/ C9 k$ ?) k& q
日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神，创造了与德国工业媲美的优良工艺。 6 j8 E9 T# x. G9 t
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发表于 2019-4-2 14:30:31
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