世界著名的管理咨询公司—麦肯锡(McKinsey & Company, Inc)公司,对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查,以考察质量对企业经营成败的影响(参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版)。调查结果表明,按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平,可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——2 p C# S- M, p4 G! n4 k
第一级 检验级
1 e7 H4 q4 z* X8 {2 O7 `0 m% _管理特征:5 j0 @! f6 i+ ?' A
1. 通过检验保证质量; 2. 缺乏质量意识和专业知识; 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率; 4. 高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要顾客意见的处理过程; 5. 质量管理职能与其他职能分离,几乎由质量保证部独立负责产品质量。7 W) Q$ c% V2 M9 Y
质量与可靠性技术的应用:1 \0 h% O0 O3 N8 P9 }2 W# j
1. 主要应用检验技术; 2. 在生产过程中应用了有限的预防措施,只占质量成本的13%; 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。0 F3 g" i/ h8 n _2 G, U: g
质量业绩水平:
# h( D* T4 ]$ z. ~: W& }+ T. l 1. 平均缺陷率:≈ 4,800 ppm (即 0.48% 注:ppm—百万分之缺陷率) 2. 废品率:> 5% 3. 返工率:> 3% 4. 过程能力指数CPK: 没有测定
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- o9 |9 F% m4 |5 R1 _, D9 J第二级 质量保证级
8 y; j) J, E: T9 @* l) ?; f* a管理特征:
7 t3 W r! O1 N _% m. w1 _' w1. 通过检验保证质量;, W. @8 D6 e( u& L9 E. n+ ~# g
2. 缺乏质量意识和专业知识;5 w0 A) k% L, U8 Q4 c' w
3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率;
4 R/ f) X; {8 v( l, z4. 高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要顾客意见的处理过程;4 ]5 o! Y( {$ Y
5. 质量管理职能与其他职能分离,几乎由质量保证部独立负责产品质量。 F5 q% [7 K% s0 P
质量与可靠性技术的应用:$ [" @) h5 R2 t {
1. 使用了基于数据的分析技术,如:Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等,但仅一般性地用于提高生产过程的质量; 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法,没有系统地被采用。
0 ~. I* @$ s1 W6 K 质量业绩水平:( B7 o+ U9 X8 ~& G' h6 [4 b6 i8 y
1. 平均缺陷率:≈ 900 ppm 2. 废品率:≈3.1% 3. 返工率:≈2.7% 4. 过程能力指数CPK: < 1.33+ |9 X3 G5 p8 j2 k
2 ?( C; W6 t& x3 s第三级 预防级
# R( I8 C3 E8 e0 [# q管理特征:
3 o8 B$ N8 m5 n( Z9 P A1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的,注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量,采用了“质量设计”和“预防措施”,以保证质量问题在“源头”得到根本解决;
1 @* u2 u7 C9 Y' J9 A! `# _* O2. 不仅生产和采购部门,而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标;
8 [, Z" i" R) E- Q1 a
0 g' R" n8 c( N V3. 将质量职责授权到所有职能领域,中央质量保证部门转化为质量顾问的角色; 4 o& g0 Q: h/ F7 M1 z3 X
4 H# @: T* u) V3 K! l% [4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法,各个职能部门参与开发过程,使质量问题在源头得以解决。3 {. m: g1 i) n2 F3 R* S
质量与可靠性技术的应用:
( n8 l( \3 Q4 K' d O 1. 大量地应用了质量设计的方法,如:QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等; 2. 大量应用了预防性质量措施,如防错措施(Poka-Yoke)等;6 n# h& R6 f% |" p- Z5 g& t7 w
质量业绩水平:+ s a; F9 B5 V+ b3 X) b
1. 平均缺陷率:≈ 900 ppm 2. 废品率:≈3.1% 3. 返工率:≈2.7% 4. 过程能力指数CPK: < 1.33
3 J3 i: `/ \7 O' n. F9 w* j) S/ Z( F# N+ c2 O* T7 X+ I% d
第四级 完美级 + P/ m/ D3 N8 w6 K
1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标,如:“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程; & X8 M" X) Z, l
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2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标,如果这些目标实现的话,产品即可达到“零缺陷”质量;
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3. 70—80%的员工,包括最高管理者,参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门,而且扩展到所有部门;
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% F7 z; x) I8 q d; o4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围,每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性,并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制;
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4 \+ H! E* S9 I* t% s5. 形成了跨职能的团队协作,以达到质量目标;
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6. 形成核心流程:零缺陷生产与质量设计。
9 C# Z) |7 Z4 T 质量与可靠性技术的应用:6 O' i4 D; x* u+ @) k
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
8 J& Z2 e( x) W" w 质量业绩水平:- \, I# t3 }2 w( p- i' v
平均缺陷率: < 100 ppm 废品率:< 0.8% 返工率:< 0.8% 过程能力指数CPK:≈ 2.0/ R1 C$ K+ r5 r. b- g! @
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1 N' A1 Q5 X8 E- c 看见了吧,领导不重视,我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。 |