日本能，我们为何不能？

戴克伊 · 发表于 2018-11-5 22:01:38

日本能，我们为何不能？

30年前美国人开始问自己：日本能，我们为什么不能？发现了戴明，开始了学习日本的历程直到今日，全世界都在实行精益化管理，也就是丰田管理或戴明管理。现代质量管理之父戴明（W. Edwards Deming）一个教会了日本质量控制，创造了日本战后经济奇迹；又使美国恢复自信，重新站起来的美国人

戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得•德鲁克（Peter Drucker）
戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日时报（USA Today）
在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报（Wall Street Journal）

美全国广播公司NBC1980年制作的4小时白皮书专题片，日本能，我们为什么不能？重现了那时的日本人和美国人在想什么和做什么？开启了美国一次工业革命。

日本和中国都用了30年时间成为世界第二大经济体，但我们大而不强，代价沉重，不妨将日本作为镜子审视自己的现在和未来。也问问自己“日本能，我们为何不能？”

1980年的日本：
GDP世界第二(不包括日本公司在全球海外大量投资产生的GDP)，人均年GDP 8000美元。
关注产品质量：高质量产生了许多世界品牌，在许多工业领域主导世界。
关注生产效率：实现了低成本、大利润，国内仍有蓝天青山绿水。
戴明质量利润哲学成为国策，设立日本国家最高质量奖-戴明奖。
2012年日本在关注什么? 全国世界都在推行精益化管理。

2012年的中国：
GDP世界第二(包括外国公司在中国大量投资产生的GDP)，人均年GDP 5400美元。
忽略产品质量：低质量没有世界品牌、低价产品占领底端市场。
忽略生产效率：利用民工实现低成本，小利润，国内没有了蓝天青山绿水。
GDP仍然是全国个行业的首要目标，继续低质量和效率，环境继续恶化。
2012年中国在关注什么? 目标管理绩效考核。

1、日本信奉崇尚戴明质量利润哲学

戴明质量利润哲学：“提高质量>降低成本>提高生产效率>增加利润>增加市场份额>把企业做强大>增加职业安全>增加就业机会>增加投资回报。” 戴明评价：“日本人不仅是学习，而是吸收知识。”

戴明认为：“提高产品和服务质量导致更高的效率和利润。相反，如果人为地提高利润，将不会导致更好的质量和生产效率，或者说，具有讽刺意义的是，不会导致更好的利润率。结果，将会导致一个公司的衰落。例如：蒙牛在牛根生火箭理论，崇尚营销和扩张建立的帝国，随着牛根生辉煌之后回归原点。这样的案例不幸在中国不断上演。

质量会带来利润，利润不会自动带来质量。增加利润方法很多，如果以产品和服务质量为代价，或是想愚弄顾客获得过高利润，破产是迟早的事。戴明说：“用质量获得的利润才真实持久可靠。”就是酒香不怕巷子深，用心做好客户想要的产品，利润自然会来，如果产品超过了客户的期望，客户就会兴奋，不但自己还会带着朋友给你带来更多利润。君子爱财，要取之有方。反之，产品只是手段，赚钱才是目的，不热爱自己的产品，不用心甚至偷工减料危及产品质量，企业坟墓也就建好了。

2、戴明说: 质量高，才成本低、利润大

答案很简单：提高质量可少出废品次品，少返工，废品次品造成的浪费是昂贵的，返工再加工一个次品与生产一个新的产品是一样昂贵的，很可能质量不如新产品。如果生产一个产品成本是9元，售价是10元，利润就是1元。如果生产出了1个次品，就要用生产9个产品的利润才能补偿这个次品的损失。质量高就是不出废品，好的系统能做到这一点。

如果次品被送到用户手里，保修等成本将迅速增加，无形的损失会更大，可见质量成本: 拒收、返工、报废、售后质量保证、维修及服务、附加的人工。隐含质量成本：销售损失、改善的成本、丧失客户信任度、供应商控制、检验/测试、渠道的畅通、库存积压、质量监督、客户成本、不断增加的运转周期时间。福特汽车的市场调查显示：“一个满意的用户会告诉8个人好产品的消息，一个不满意的用户会告诉20个人产品不好的消息。”

3、日本崇尚戴明质量观：质量就是要努力实现客户最想要的东西

丰田质量观产生大竞争力：“为顾客着想，顾客最在意的东西，就是公司最想要实现的东西，丰田的秘诀就是，将好钢用在刀刃上，追求完美，用低成本，实现高质量”

企业是否能购生存，是否成功取决于企业向客户提供的价值。简单说就是: 产品又好又便宜。这是最重要的质量特性，因为客户要花钱买产品。V 价值 = Q 质量 / P 价格，这就是客户最在意的东西，雪中送炭，最能打动客户的心。这个公式对企业来说就是：生产效率 = 产品 /  成本。就是产品客户最喜欢，自己成本最低，这个企业就是行业最强。

在提高质量和降低成本上不断创新，持续提高质量、降低成本、使客户获得价值最大化，使顾客感到物有所值，客户满意，质量创造满意热情忠诚的客户，使丰田获得核心竞争力，市场竞争力持续增强，成为世界工业的强者。

顾客只要又好又便宜的产品和服务。新质量观就是要努力实现客户最想要的东西。质量是持久成功的保证。产品技术原创基本都在在美国，日本创新把产品做的又好又便宜，例如，精益制造、复印机、照相机、电视、CT、汽车等等。

4、目标绩效主义会毁了“中国质量”和行业

目标管理绩效主义不懂质量和利润的关系酿成恶果。质量出问题将会使公司付出沉重的代价。三鹿奶粉质量问题不仅毁了中国三鹿第一奶粉品牌，也让中国所有奶制品行业品牌毁之一旦。上海倒楼事件也是质量惹的祸。2011年由动车组系统质量问题引起的动车301特大撞车事故，让中国高铁系统顿失应有的魅力。由于红十字会服务质量重要因素诚信被郭美美事件让人们产生怀疑，让中国整个慈善行业陷入困境。如不警醒，中国产品质量问题毁掉整个行业的悲剧还会不断重演。如果这样持续下去，会毁了中国质量，动摇中国企业的根基。

全世界只有中国如此大规模，深入，持久的实施目标管理绩效考核，这个在美国没有市场，被认为对美国最有危害的东西，被国内主流管理专家引进，奉为管理圣经，10年后，我们GDP世界第二了，再看看我们付出的代价，很多人心里觉得不是滋味，但是有多少人清楚，目标管理经常是那些只想盖高楼，不想打地基，急功近利人的首选。目标管理绩效主义对中国社会的危害随处可见。例如：银行放贷目标管理的结果，就会产生大批坏账。警察局目标管理创收执法的结果，就会鼓励执法人员滥用权力，甚至“钓鱼”诬陷，就会破坏和谐社会，引起社会动荡。中小学目标管理，就会使孩子们的作业更多书包更沉，减负成为空话。高校目标管理就会使学术造假成风。等等。

不要将经济规模GDP第一，误认为是成了第一强国。一万条舢板链到一起不是航空母舰。印度在GDP大于英国时成了英国殖民地。GDP只能成就一个大国，质量和效率成就一个强国。要更关注产品质量和系统效率。效率=GDP/成本。任何以质量，效率和企业文化为代价的目标管理绩效考核获得的利润都是饮鸩止渴。

5、目标管理绩效考核（控制管理）错在何处？

目标管理经常以明天作为今天成功的代价。目标管理是在建立空中楼阁。目标管理的实质是反向式控制管理。单纯追求短期利润目标，靠帐面数字管理企业。制定高额销售和利润绩效目标，靠奖罚管理企业。目标管理适者生存是一种肤浅的误导。

企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，目标管理忽视了系统能力极限，经常将系统问题归结到对系统无能为力的操作人员身上。

制定准确的目标十分困难。目标定低了，企业利益受损。目标定高了，如果往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会以质量为代价，甚至做假撒谎丧失诚信。欲知平直，则必准绳，欲知方圆，则必规矩。

绩效考核是判断而非反馈,是找罪犯而非改善，使系统失去不断改进的机会。绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。

绩效考核依赖外部激励（控制）行不通。绩效考核破坏领导力和团队精神。绩效考核论件取酬会使质量下降和浪费增加，创造出“拼命三郎的血汗工厂文化”工作人员就会设法隐藏问题或残次品。戴明十分明确的告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量，我们被自己最大的努力毁掉了。”

目标管理的实质就是计划经济，它可以成就苏联，也会毁了苏联。因为它不能实现可持续发展。无论是美国ITT，苏联，还是蒙牛，三鹿，成长和毁灭的模式都很相似，目标管理会成就一个公司，但毁灭只是时间问题。

目标管理思想错了方法自然也错，两种管理的结果已经出来了：日本用戴明哲学改革开放30年，GDP世界第二，全是名牌，有蓝天青山绿水。中国用目标管理改革开放30年，GDP世界第二，没有名牌、没有了蓝天青山绿水。目标管理和戴明管理思想哲学基本对立，一个是白的一个是黑的，二者只能选一个，混在一起就成了灰的，有些人试图同时使用这两种管理，是因为不清楚这两种思想的实质，倒是符合许多人传统的中庸思想。。

6、质量将决定“中国制造”的未来

虽然中国近10年来都保持10%以上的经济增长率，但10年后是否仍能保持如此高速，关键要看中国制造的产品的质量是否能真正赢得世界顾客的芳心。否则,印度,巴西,俄罗斯等新兴国家,将会取代中国制造,使中国陷入巨大困境。尤其是印度灵活的人才政策吸引大量欧美印度裔人才回国工作,这个国家能用一枚火箭发射10颗卫星，拥有数量庞大3.5亿受过良好教育的群体。一旦印度制造产品质量全面超过中国制造，中国制造在世界上将迅速失去所有的魅力。中国经济将会全面衰退，国家就会动荡，中国也许会失去成为世界强国的机会。

如果“中国制造”的质量能赶上或超过日本，而制造成本又低于日本，那日本制造在世界上同样将会迅速失去它所有的魅力，这对日本这个完全依靠出口生存的国家将是灭顶之灾，日本将再也不会蔑视中国，也再无力挑衅中国。但问题是日本人不会停在那里等中国，要想超过日本，就要10年后中国要比日本做的更好。

世界上80%的诺贝尔奖获得者在美国，80%的科学技术原始创新在美国。这些高质量人才和高质量的科学技术，是美国优良高效的教育、科学、人才体制的结果。日本接受戴明质量利润哲学，用新质量观立国，用戴明理论不断创新，建立了用低成本创造高质量，换句话也就是高效的精益制造，成为世界工业效仿的的榜样，使客户得到实惠，自己获得利更多利润，使“日本制造”成为质量的代名词。是质量和效率奠定了世界这2大强国的基础。

7、日本懂得戴明统计系统理论：系统决定了输出质量，效率高才系统好。

输入是系统的一部分，从源头只能解决输入问题。好葡萄酒是酿出来的更是种出来的。质量不是检查出来的，质量由系统产生，第一次就把事情做对。靠化肥和农药生产不出绿色蔬菜。要想获得更好的质量和效率，就是要使用更好的方法或系统，要提高产品质量，还要提高生产效率，才能产生更好的质量。就像戴明所说：“要工作的更聪明，不是要工作的更努力，这将产生大利润。”

30年前作为养牛工的牛根生，在经历了乳业辉煌的顶点后，又回归养牛生活的原点。也许是悟出了一个道理：好牛生活在美好的自然环境，食用没有污染的饲料，才能产出好牛奶。

北京原本优质的中学，利用招收10个初中班，4个高中班的方法，再进行40%的统计选择，帮助自己高中获得优秀生源，要不实现100%高考升学率都难，因为北京考生大学录取率是70%。是统计学知识很大程度上成就了这些所谓的名校。

日本JSW钢铁制品公司有2000员工，但只有6个质量工程师做最终产品检查，因为他们的质量是建立在整个系统之中，他们有把握不会生产出废品。产品在生产流程中出现问题，会就地解决，问题产品不能走到下步工序，只有这样早发现问题，早解决，成本才最低。事实上，所有日本优秀企业都是这样。

良好的系统会使平凡的人作出优良的结果；社会教育、人才、监管、法制等等体制决定了人的行为方式。例如：为什么美国人会自觉交税？为什么美国中小学生头脑简单，身体强壮，都很阳光？为什么一群囚犯流氓创造了一个现代文明国家澳大利亚？

8、绝大多数质量问题由系统本身产生

只有找到问题根源、才能有效解决问题。偏差是一个不可避免的自然现象，系统稳定才偏差可控，稳定系统输出质量偏差稳定可预测。质量偏差由普通或特殊原因引起。普通原因引起固有可预测或可控的输出质量偏差，偏差是由系统本身引起的，这种偏差是由系统能力决定的，只有改进系统才能减小这种质量偏差。特殊原因引起不可预测或失控输出质量偏差。除非找到所有特殊原因并加以更正，否则这些特殊原因将持续影响系统，使系统的产品质量完全失控。善除害者察其本，善理疾者绝其源。根据戴明的试验估算：“在绝大多数的系统或业务情况下，94%的问题是系统的问题，而只有6%的问题是特殊（人）的问题。”例如：银行等服务业大量使用的电子服务满意度评价系统，只让你评估为你服务的个人，可能只有6%的服务人员让你不满意，但94%让你愤怒的问题都是客服人员不能控制的系统问题，你却无处投诉或投诉无用。

缺乏系统知识，将系统问题归结为个人问题，管理就会不得要领。只想改进结果，而不改进系统，无论多么严打/大力/更加/尽全力，只能制造解决问题的假象，是用染发剂治白发，是在骗人骗自己。因为不是解决问题，只是息事宁人，平息事件，消除影响。例如：出现问题肯定是有人做错了事吗？城市不文明、不卫生，不帮助都归结为中国人素质差对吗？撤掉出事故的领导了事，事故灾难就不再来吗？这许多问题，绝大多数情况下，都是系统的问题，也都是领导者的责任，因为领导者才有责任和权利改进系统。就像戴明所说：“85%的问题都是领导的责任。”

9、干涉不是改进一个稳定系统会造成严重后果

调整或者说干涉一个稳定的系统，而不是改善这个系统，将会产生严重的损害和后果。在现实世界中，有人会认为：“也许他们的工作方法不太恰当，但努力工作总是好的，总不会对组织有害吧？”事实上，抓住一些现象问题不放，过度调节（干涉）和强求将会毁掉一个本来能工作的系统。要工作的更聪明，而不是工作的更努力。要采用更先进的思想，使用更好的系统、流程、方法、工具。而不是主观思想、蛮干、苦干、不计代价。这样对企业或国家都会是灾难。

干涉稳定系统会造成灾难性后果。例如：没有功劳,还有苦劳。费力不讨好，弄巧成拙。把哑巴治瞎了。越描越黑。大跃进，大炼钢铁，十年文革几乎使中国崩溃。休克疗法几乎使俄罗斯崩溃。就像整形，整坏了，连一张本来勉强可以看的脸也没有了。

10、要构建高效、稳健、加值的系统且持续改进

系统是一系列的机能或活动，在一个机构内一起工作，去实现机构的目标。效率是系统是否优秀的特征。系统管理人员应必须清晰知道系统所有下属过程之间，还有和每个在系统中工作人员之间的相互关系。戴明说：“一个只有目标，而没有如何去实现目标过程方法的做法，是一个残酷的恶作剧。”系统也可以是一套组织起来的学说、思想、或原则。举个例子，如果你定义的目标是抓老鼠，正确的方法是，不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，聪明的猫就会摸着石头过河，所有的猫就越来越会抓老鼠，也就是生产效率会越来越高。正确的目标和方法形成系统，人适应系统的能力和速度要比猫快的多。

良好的系统要有稳健防呆特性。要构建依靠这种良好的制度系统，减少人为影响。塔古奇博士根据戴明理论建立的稳健设计/系统的定义是：设计一个产品或系统和过程，使他们保持在目标上而对偏差影响不敏感。它的意思是具有抗干扰的能力和韧性，持久的发挥正常功能，对干扰具有免疫力。例如：麦当劳众多系统稳健防呆的精益化统一系统和过程，没有大师傅，却能做到保质保量而且全球一个口味。

每个过程有加值性或非加值性之分。所谓加价值的东西，就是以外部客户的观点愿意多出钱购买的东西。要以对外部客户增加价值为导向，过程改善和流程再造就是从整个系统和外部客户满意的角度，重新思考工作流程，重新组织、安排、调整系统各过程。要使系统体制以最能符合企业利益的方式工作，使用戴明PDCA（P–Plan–计划；D–Do–实施；C - Check–研究；A –Act–行动）循环，简单说就是中国的“摸着石头过河”，目标（过河）和方法（实践出真知）都很明确，符合一个良好系统的定义，也符合一个真理，实践是检验真理的唯一标准。要更快、更好、更容易，永不停止。邓小平就是用它带领中国成为今天世界第二经济强国。

质量获得的利润才是真利润，质量由系统产生，高效率稳健的系统才是好系统，不改进死路一条，发展是硬道理，真利润来自质量和效率。摸着石头过河，不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，你也能成为伟大的领导，一个企业的根本出路就在伟大领导的远见。

原创作者：龙东飞 (Mike Long)
美国戴克伊公司亚洲区代表  《戴明管理与企业实践》作者，2003年机械工业出版社
www.tec-ease.cn    010 68216260    mike.long@tec-ease.com

lsl4510441 · 发表于 2019-10-10 09:17:27

这么长，我竟然都看完了。。哈哈

一展刀锋 · 发表于 2018-11-6 09:34:12

远祥发表于 2018-11-6 07:39
7 d S1 E7 Y: l1 g0 p) }日本正在慢慢落寞，我们中国正在雄起！

哪里落寞了？
又哪里雄起了，好歹有个例子

zmztx · 发表于 2018-11-6 09:27:21

有个问题可能被忽视了
戴明是学数学的，学统计的。而质量控制更多的是应用数学（统计），如果没有数学的工具，质量控制就凭着“5S”、循环改进等去忽悠，难道就能有实际效果吗？
类似的，丰田生产方式也相当的火，可有几家企业真正学会了？有个美国人是这样分析的：现代生产管理方式主要就是MRP和丰田生产两种，MRP是被几乎所有的离散制造企业接受并一直运用，其中就包括丰田，丰田做物料需求计划就是不折不扣的MRP。而丰田生产好像就没人学会过。之所以这样，原因是MRP是有严格的数学作为基础，而丰田说的都是玄而又玄的东西。这个只美国人认为：能用数学刻画，就有被人学会的基础。只是漫天忽悠，就没有打算让人了解。当然，丰田生产方式在日本都没人能学会，是因为丰田发展的历史原因。
其实，无论是机械工程还是工业工程，甚至其他领域，只有以数学为基础才能被人学习，接受

Cavalier_Ricky · 发表于 2018-11-6 09:26:56

没有细看，直接回答我的想法：

心态问题。

现在的日本年轻企业家，也开始犯中国式的心态毛病。

xueqingchao · 发表于 2018-11-6 09:11:25

别人考上北大清华，为什么你没有？

andriycike · 发表于 2018-11-6 08:54:06

洋务运动的时候中国人也这么想

wu__xy · 发表于 2018-11-6 08:34:40

很多人都觉得5S没毛用，这些。。。。

有木有 · 发表于 2018-11-6 08:27:39

中国能为何日本不能，来，根据这个话题你再写一篇我看看

水属性 · 发表于 2018-11-6 08:27:01

骨子里面的东西有那么容易改吗

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