“通过你的投入，沉淀员工对企业的情感，增加他们转移的成本，这才叫以人为中心的管理。”——许玉林 . O. u0 t6 | a i5 r
我的工作经常需要和一些做企业的人交流。有次参加一个电视节目，一个企业老板给我讲了这么个事儿。 * [, k7 k! z4 D3 F
他们是外向型企业，经常有机会把员工送到国外培训。前段时间刚有一批员工培训回国，其中有个女孩，回来就要离职，他也不知道该怎么办。 $ i, u2 ]2 e( j
节目里有个专家就问他培训合同签了没？他说签了，专家说你看至少有个约束，那老板说我签了又怎样？专家不吱声，说劳动合同带了吗？我给你看看合同条款怎么写的。
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我故事讲到这，大家知道出事了。出什么事啊？咱们暂且不说这个制度追诉成本有多高，就算这个员工赔了钱，这个钱企业拿到手了，员工还是走了啊。 ( r1 t6 X+ y" F! J& } G j: [! N$ w' s
各位，追诉赔偿对企业有意义吗？没意义。你唯一的结果还是给你干活儿的人没了。所以我们常说，理性在现实面前常常显得非常无奈。 ( `) C/ ~/ O9 r* E( ]
那老板就转头问我，说许老师您是人力专家，您给支个招吧。我说我也没招了，这样吧，我们换个思路。怎么办？我建议你开个全体员工大会，主题是什么？欢送这位员工。
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为什么这么做？这叫什么？这叫人力资源管理的战略性思考。什么叫战略性思考？就是两点：第一，基于未来；第二，基于人性。 : v" [# D/ E& d( x5 H
战略性思考要基于未来
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为什么要开全员大会？我要告诉我所有的员工，她服务于我的企业，她的成长得益于企业给她的知识帮助，当然她自己也非常努力，今天她能力提高了，长成了要走了。
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既然人留不住，罚金拿了也没意义。不如把这笔钱作为对这个员工的最后一次奖励，奖励什么？奖励她的努力，她的成长，同时，希望她有一个更好的未来。 F% U7 I- L. a) o
大家想想，如果这么做会是什么结果？不走了？那是不可能的，我没那么急功近利，用这点小伎俩来挽留决心要走的员工。走还是要走的。 1 z' o! x) F% H- q7 w6 @
那我在干什么？我在基于未来思考。我要通过我的投入，沉淀员工对企业的情感，增加他们转移的成本。
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请注意，人力资源所产生的问题是过程性的，就像得了慢性疾病，生病的过程你一点知觉都没有，但是一旦感受到病痛，你治起来可就难了。 8 P8 I& q2 ^- k) z8 X: c2 N
因此，对人的问题，要求我们一定是先投入，做防范性的制度设计，解决的是未来的问题。说通俗点就是“筑坝拦洪”。可我们往往不愿意这么做，我们总是等问题来了，再想办法解决，而那时候你的投入成本，一定会超出你的预期成本。
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战略性思考要基于人性& c% X8 {' ]3 w/ V9 @6 [
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这怎么理解？ # a4 h. m+ x; I2 S" {# o/ n7 D
20年前讲这门课，我们上来第一句话，就是强调以人为中心的管理。那时候大家对这句话几乎很少有真正的理解，包括我自己，好像这个以人为中心的管理，就是强调员工价值，给他们想要的，让他们高兴。其实那是最低层面的。 7 X8 ~& s. q# k, ~5 i
以人为中心的管理，实际上要求我们在实际管理中，必须高度关注于人性的特点。只有理解了人性的特点，你才把握了管理的原则，有了原则就有了思想，有了思想就有了方法。
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而人性是个哲学命题。人力资源管理，必须要有哲学的思考。什么叫哲学思考？简单来说就是要追问本质。 6 N; M+ A% j% r/ K
其实很多时候，一碰到具体的事儿，我们就忘了自己到底想要什么。你想要A，但你就事儿论事儿，头痛医头脚痛医脚，结果是B。 举个例子，大家来混沌大学听我的现场课要抢票，好不容易抢到一张，一般不会迟到。如果是在外面上课，很多人迟到，老师一不高兴就拍桌子，怎么这么多人迟到啊？太不像话了。
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结果突然意识到，你拍桌子的对象就错了，迟到的人根本没来，来的这些人恰恰是你应该表扬的。本来想惩罚那些没来的人，结果来了的人挨了顿骂，可恶吧。
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回到离职员工这个例子，我们制定赔偿制度是为了留住培养出的优秀员工，虽然制度要制定，制度要执行，但是按照制度执行，款罚了，钱到手了，员工也走了。你突然发现这个结果和我们的实际目的是不一致的。
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这时候你该苦恼的，已经不是她走不走的问题，而应该是，为什么我的企业培养出的优秀员工，不能在我的企业里找到合适的发展平台？这才是本质问题。
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预防优秀员工流失的两条建议% k! X$ l) m4 ]" @$ r% r+ `; n1 h
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9 D* I2 r! k8 G) E$ P人力资本和非人力资本一样，具有抵押属性和看护属性，但人力资本和非人力资本的区别在于，人力资本的两个属性是合二为一的。什么意思？即我有价值，这是我的抵押属性，同时，我是我自己的看护者。
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为什么优秀员工难管？记住，他在你的企业中价值提高的同时，他的市场价值也会同步提高。人往高处走，水往低处流。人力资本两个属性不可分割的特点，决定了他的价值越高，流动性就越强，管理起来也就越困难。
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所以面对这些有本事的员工，光靠人为的管理控制根本控制不住。怎么办？那就要靠制度，靠文化了。制度和文化是另外两个大命题，这里不具体展开，给大家两点建议供参考：
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建议1：
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不培养不可替代的个人 + H1 ~& h; M6 _* ~: F! f0 ^
简单总结中国民营企业的发展，大体经历了四个阶段：
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①靠智慧而成长； ②靠资源而成长； ③靠战略而成长； ④靠管理而成长。 : h6 \% u9 g& v
而绝大部分中国民营企业，根本还没到靠管理成长的阶段，他们仍然靠着自己的智慧所占有的资源，面临着战略选择的困惑。我们不习惯于靠制度或文化管人，我们习惯的是靠人管人。
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所以你看咱们今天的企业，老板恨不得我的活找几个人干，别那么黑，两个吧。但请注意，我的活分给两个人干，这两个人一定是不可替代的。 2 G# ?6 e4 L z
人力资源管理的一个重要原则，就是不培养不可替代的人。因为一旦员工成为不可替代，就会增加他讨价还价的资本，同时，增加企业用人的成本和风险。
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建议2：
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3 V R W7 g+ t2 W真正地尊重人，保证管理的公平。 l6 ?1 m# G+ a- J
什么叫“尊重”？注意我所说的“尊重”，一定不是你们所理解的尊重。体现出管理的公平，才是对人最大的尊重。
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“公平”又是个大话题，我们以薪酬为例大致阐述一下。前面讲过，薪酬不解决激励问题，薪酬解决的是公平问题。
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假设你的企业是一家房产公司，现设定销售的年度考核指标是100万。一般我们怎么设定销售岗的薪酬？“底薪+固定提成”。
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这个制度合理吗？不合理。大家想想，完成前70万和后30万，难度一样吗？前70万可能相对轻松，使八成功力，而后30万，要用十成甚至更多功力，与此同时提成比例不变，我干嘛费这劲？ 0 S% p X* M6 O" y
但这后面的30万，恰恰又是企业希望获得增长的那部分。那怎么办？我们换个思路，把100万的考核指标，按难度划分成几个阶段性目标，1~50万，50万~70万，70万~100万，然后根据各个阶段性目标的完成难度，设立逐级增加的阶梯式提成比例。
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越接近大目标，难度越大，但提成比例也越大，这样员工的积极性就调动起来了。
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本文根据许玉林教授在混沌商学院的课程整理而成
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混沌大学
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发表于 2018-6-26 10:59:47
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