世界著名的管理咨询公司—麦肯锡(McKinsey & Company, Inc)公司,对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查,以考察质量对企业经营成败的影响(参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版)。调查结果表明,按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平,可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——! D. y B3 s! y2 P( O6 L: j
第一级 检验级
( ^8 _) q5 g8 b' T% j- {0 L管理特征: {; G# j" l( H! C! P9 p! S
1. 通过检验保证质量; 2. 缺乏质量意识和专业知识; 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率; 4. 高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要顾客意见的处理过程; 5. 质量管理职能与其他职能分离,几乎由质量保证部独立负责产品质量。9 T/ H' M8 m3 r3 P- [, h
质量与可靠性技术的应用: `8 e: S; |& w' v! ?0 W
1. 主要应用检验技术; 2. 在生产过程中应用了有限的预防措施,只占质量成本的13%; 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
: z) S% E( z$ K" }+ K 质量业绩水平:; F4 g1 r# I: U" O: P7 \- s7 N+ U+ y+ W
1. 平均缺陷率:≈ 4,800 ppm (即 0.48% 注:ppm—百万分之缺陷率) 2. 废品率:> 5% 3. 返工率:> 3% 4. 过程能力指数CPK: 没有测定
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$ d" M, K, F( V7 x; V3 r6 ~第二级 质量保证级 7 Z+ N i" l9 m
管理特征:' o2 w2 ~# u6 t3 ~1 [$ L
1. 通过检验保证质量;
7 h' q: O. W$ [; y: P5 |2. 缺乏质量意识和专业知识;6 ^8 A D/ E/ G, f \- G( U7 H
3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率;
/ a; S/ c# T* u$ v5 x) }4. 高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要顾客意见的处理过程;. B( M2 `# W5 ?- K: O9 m" B
5. 质量管理职能与其他职能分离,几乎由质量保证部独立负责产品质量。0 i C8 ?/ @! c
质量与可靠性技术的应用:; j8 C/ A/ I+ I, M2 j
1. 使用了基于数据的分析技术,如:Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等,但仅一般性地用于提高生产过程的质量; 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法,没有系统地被采用。
$ R, s7 ?6 L; h1 _- L 质量业绩水平:0 x; a8 o: M5 Y! p' A$ V/ A! Z
1. 平均缺陷率:≈ 900 ppm 2. 废品率:≈3.1% 3. 返工率:≈2.7% 4. 过程能力指数CPK: < 1.33
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第三级 预防级
, |) P3 n. Z: x& l t Q管理特征:
5 L1 x3 n! D6 o! e5 j, h2 O: d' Z1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的,注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量,采用了“质量设计”和“预防措施”,以保证质量问题在“源头”得到根本解决; " J* D0 t! j7 n9 p& q9 r4 q
2. 不仅生产和采购部门,而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标;
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3. 将质量职责授权到所有职能领域,中央质量保证部门转化为质量顾问的角色;
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' p/ A% v9 W+ _) e) M$ T4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法,各个职能部门参与开发过程,使质量问题在源头得以解决。
% K# i6 G& b" l) r9 O7 \& O 质量与可靠性技术的应用:7 q `; |$ C7 |3 J4 c, M1 c% S
1. 大量地应用了质量设计的方法,如:QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等; 2. 大量应用了预防性质量措施,如防错措施(Poka-Yoke)等;+ g; g0 o0 A5 ?8 `% z. ]7 }
质量业绩水平:
$ _* B' b. a1 m% o 1. 平均缺陷率:≈ 900 ppm 2. 废品率:≈3.1% 3. 返工率:≈2.7% 4. 过程能力指数CPK: < 1.33* N; E2 R" g1 q# P
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第四级 完美级
3 B5 i) G6 ~# a- v3 S; D1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标,如:“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程;
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; y; ^% M% D0 |7 w" T' [2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标,如果这些目标实现的话,产品即可达到“零缺陷”质量; ) t: X2 ^* V, v2 g0 Z+ x! y+ v
% G9 u9 i! ]- \' u5 L5 o3. 70—80%的员工,包括最高管理者,参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门,而且扩展到所有部门;- z" G j. h! z1 a
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4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围,每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性,并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制; : ^2 R7 a) `" ?1 ]) _9 B% O
$ ~7 W' w- R* T. p: U5. 形成了跨职能的团队协作,以达到质量目标; 1 T* U0 i8 R. r* w
* A. } Y* }9 N8 }' _6. 形成核心流程:零缺陷生产与质量设计。
( M' O* ]$ P2 w8 ~9 O 质量与可靠性技术的应用:7 t9 c( p) ^; Z! }' z# m
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用; K& E7 I9 f8 `& Z
质量业绩水平:+ M1 I) u3 i; q- M+ @" J# y5 U
平均缺陷率: < 100 ppm 废品率:< 0.8% 返工率:< 0.8% 过程能力指数CPK:≈ 2.0
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" J- r5 ]! Q, {, M: F 看见了吧,领导不重视,我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。 |