生产部如何管理（技术部很弱前提）

野人王

       车间隶属于生产部，以机械装配为主，装配里老师傅几个，年轻人几个，生产主管一名，几名老师傅给公司老板的感觉装配难题，现场改造装配只有他们能解决，所以一个个以此要挟，不服从管理，不服从领导安排；年轻员工好管理，听话，但太温顺，没有能够顶事的
. |3 M/ B% V- X2 h       以上为生产部人员配置背景，此外介绍下技术部背景，技术部工程师只负责设计，装配指导，调试啥的基本不参与，造成了设计，装配的脱节，技术部机械工程师没有实际动手解决能力或指导能力，也没有指导机械装配和调试的能力。
       最后介绍生产主管，纯管理出生，技术上无任何指导能力。技术部主管也是纯管理出身，不具备关于装配制造加工安装调试的能力。
       以上几位生产部相关背景，老板想下决心解决掉老师傅，但又担心离了他们技术装配难题怎么办？ 客户现场解决难题怎么办？  只能忍耐，结果就是这个部门恶意打架好几次，均没有处理，打架的原因皆为老师傅挑起
7 L% a7 ]9 K8 ^7 X& Y1 L* {! x$ `       我是一名技术人员，准备从事管理，请教大家如何破解？你们公司生产装配模式如何管理？  老师傅经验是有，但副作用也大，怎么破解这种难题呢？  说说你们公司的经验吧

结构工艺

这种老家伙 最烦了，倚老卖老

韩寒11

韩寒11 发表于 2016-8-6 20:38
5 N6 Z3 w9 l: g再怎么油，他也是有弱点的，找到它，攻之，胜之

对，关键看自己强不强

武汉老虎

外行指导内行，没能力搞定的不配当领导，要么搞定技术与生产组织，要么搞定人，有技术的人乖乖的听你的。

怪怪爱玩

?技术部工程师只负责设计，装配指导，调试啥的基本不参与，造成了设计，装配的脱节，技术部机械工程师没有实际动手解决能力或指导能力，也没有指导机械装配和调试的能力。有点不理解，既然能制定详细的文档，还不会做?

韩寒11

再怎么油，他也是有弱点的，找到它，攻之，胜之

韩寒11

先和老师傅学习技术知识，然后收买他，不行就招人，有危机感才能听话

龙游河畔

% O% q/ p" P# m1 _' U& p2 H& V
3 Q9 G& i$ Y8 J- x这个问题不是楼主您能解决的。
必须上一级主管或老板来主持解决。
& s* `4 g& ?8 s) G* M) D) `或者：
重新聘任2个主管，称职的主管是能够解决问题的。
. G- u0 M- R7 k. c* m- X1 \或者:
4 r1 l. s. i* S' v上一级主管或老板还是应该有一点权威的吧，不外部招聘人的话，可以在老师傅中提拔一个合适的愿意做的人选做生产主管，也可以是低一级的现场调度之类，现场交给他管，以夷制夷，人选得好，肯定有效果的。至少能起到分化和打破现状的作用。这样的安排不是长期的，在于解决现阶段的生产正常运行问题，必须同时派楼主这样有技术有管理想法和潜力的年轻人跟班学习，摸清工艺流程，标准化，做好接班准备。
7 }- e6 }, d3 n6 h% z: r

龙游河畔

问题关键不在老师傅。
在于两个不称职的主管，形同虚设嘛。
8 ^2 o1 T& W+ `+ x+ k一个队伍的好坏，有没有战斗力、凝聚力，关键在领导。

liuping_1966

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/ j+ q# P1 \2 I你想做生产主管，你可以先向老板提出来去做车间工艺员。把技术和生产脱节的地方吃透。当然，装备工艺及其中间的细节和关键点你都要掌握。

不能抱怨老师傅，中国人都知道，教会徒弟，饿死师傅！说明你们公司老板的做法还是欠缺，不能给老师傅安定的感觉。
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小老任

在小公司里，没有规范的制度去约束，作为领导你想镇住他，你得比他强，你想比他强，你就得比他更努力，只有这样你才能让他知道没有他公司照样转的更好。
说说我吧，一个小公司的生产和技术主管，公司主做非标自动化设备。之前负责生产的师傅因为某些原因不好好干，几次谈心无效，由于以前就已经以此要挟公司一次了，再纵容他将无法管理其他人了，这次直接让他走人，他瞬间傻眼。他走了，我把之前的学徒扶上来，所有工艺不懂的问我，我教他，现在比之前的师傅干的更好。
. |+ `# [. U8 K2 G4 o5 U. v5 K技术人才对小公司的生存发展非常重要，正因为如此，造成某些技术骨干不好管理，你越纵容，就越难管理，之前公司的管理工作就深受其害。那时候公司用心笼络技术员工，结果某些人内心飘飘然，公司内部拉帮结派，管理人员被员工孤立，公司上下脱节，管理混乱，公司培养技术人才不容易，但是不得不忍痛清理门户。长痛不如短痛，经过一段时期的整理工作，现在公司所有员工一视同仁，根据个人能力支付对应薪资报酬，对于公司内部的害群之马，坚决清理，宁缺毋滥。你觉得不满意，你可以离开，公司不会挽留任何一个想离开的人。