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标题: 采购学习---供应商管理---Bob Liu的博文 [打印本页]

作者: 代华强 时间: 2012-11-2 16:36
标题: 采购学习---供应商管理---Bob Liu的博文
别的公司的供应商Bob Liu (August 15, 2010 12:42 AM) | 评论(15)

2003年我刚到硅谷的时候，公司的一个资深技术权威告诉我，在某个技术领域，他寻遍全球，发现最好的供应商仍旧在硅谷，就在公司周围几十公里的范围内。这些供应商也已经是公司的供应商。我是新手上任，半信半疑，总觉得现有的供应商有这样那样的问题，总觉得能找到更好的供应商，不管是价格还是技术、交期。于是不断地收集样品，做测试，现场访问，断断续续三年下来，才彻底相信了这位权威的话。
小孩总觉得别人家的饭香。很多采购与供应管理的职业经理人也是如此。当自己的供应商不愿一再降价的时候、当谈判陷入僵局的时候、当质量问题难以解决的时候，当生产线断料停产的时候，别的（八成也是竞争对手的）供应商就成了情人眼里的西施，恨不得马上转厂，好像这些问题随之就迎刃而解。但是不要忘了，每个供应商都会有问题（要不公司化这么多钱雇这些采购人员干什么？）。说得更通俗一点就是天下乌鸦一般黑，那山不见得比这山高。

问题出现了，临阵换将，几无可能。唯一能做的就是维持现状，一起解决问题，先度过难关再说。这并不是说不导入新供应商，而是时机不对。未雨绸缪，在导入新供应商上，你得是提前准备。对供应管理人员来说，就是要提早、系统地考察新供应商，保证总是有潜在的供应商存在，既防现有供应商坐大，也防现有供应商出现大的供货风险。这事在现有供应商出事或没法合作时来做就太迟了。等事情都发生了，你加入生产、设计的行列，一起声讨现有供应商，那只不过是在掩盖你的不作为，更准确地说，你的失职罢了。

有一个职业采购经理人，满天下找供应商，尤其是竞争对手的供应商。她说自己的供应商技术能力跟不上，价格优势也没有。问问供应商，他们却不愿意跟这个公司做生意，因为朝令夕改，令出多头：采购经理说做这，质量经理说做那；今天要朝东走，明天又要朝西走。价格谈判也是纯粹的利润转移，几轮下来这业务已经成了供应商的"鸡肋"。想想如果找了竞争对手的供应商，一段时间下来不也是同样问题嘛。这让我想起刚入供应管理行业时一位资深物料经理的话：我们所作的就是把好端端的供应商给搞破产。这是针对他当时所在的公司而言，但放到别的公司，恐怕也是适用多多。

有句话，大意是你不管努力做什么，只要制度、系统不变，制度、系统的力量总会把你拉回原路 - 说白了，你所作的无非就是"人类一思考，上帝就发笑"。举个例子。中国在上世纪动不动就精简机构，把很多人从政府、事业单位转入独立核算的企业，但是几年后，机构又变得跟以前一样臃肿，或者更甚。因为系统、制度性的问题没解决，例如在政府人员的特权、高待遇驱使下，人们都削尖脑袋往里钻，而政府机构也有系列的"激励"机制来多雇人，例如预算按照人头来就是最简单的一个：你的人越多，拿到的预算就越多。再如美国的大企业，经济危机一来就大幅砍人，经济一旦回升，经理们就想尽办法来多招人，本来一个人能干完的活，就争取招两个人。为什么呢？背后的激励机制在作怪：没人会因为雇人太多而被炒了饭碗，但如果任务完成不了，不管你为公司在人员费用上节省了多少，你的饭碗就可能不保。这放在供应商管理上，就是只要你不改变你管理供应商的方法，不管你选择了什么供应商，八成都给管成同样一个下场。想想我们做的，从供应链角度讲，有多少是在增加价值呢？这就跟上世纪六七十年代的中国一样：大家都很忙，但经济没增长什么。违背规律的努力其实比不作为更恶劣。

只顾埋头拉车，而不去思考，就成了职业经理人的悲哀。其实常识和思考更重要，而不是具体做事的能力与技巧。前者是形而上，后者是形而下。只要你按照常识办事，你的结果至少是无功也无过；违背常识，你的结果则至少有50%是功不抵过。现在回想起古代的科举，还是非常有道理：科举其实重视的是做事的常识，即事的对错；而不是从技巧上讲该怎么做事，例如这数学题该怎么解。"文为心声"，你写的也体现了你所想的。科举无法系统地排除庸才（因为庸才可以是那种懂得对错但不懂具体做事的人），但能系统地排除那些"歪才"（注意是"系统"，而不是排除"所有"的），即知道怎么做事但不做正确的事（例如希特勒）。社会也罢，公司也罢，都是异常复杂的系统。庸才不作为，无非是对系统没有良性推动，系统仍旧可以利用自己的平衡机制来发展；"歪才"的有作为却是破坏系统的平衡，造成的危害就大了。"中庸之道"其实和"无为而治"形影不离，贯穿了中国的大多历史，也是为什么中国能够在五千年间能够屹立世界的原因之一。

凡事做之前想一想，你是在顺应规律，还是在违背常识？宁肯做庸才，也不要做"歪才"。符合常识的无为胜过违背常理的有为。放在供应商管理上，就是现着眼跟现有供应商解决问题，这包括改变采购方的制度、流程和体制。买卖双方的问题中，绝大多数都是采购方的问题。"会抱怨的怨自己，不会抱怨的怨别人"，认识到自己是问题的根源需要勇气，而改变它则需要领导力。你不能从修改供应商的角度来解决这些问题。供应管理职业经理人中，大多数人是从供应商的角度解决问题，这些人也注定只能做职业经理人（"头痛医头，脚痛医脚"式地维持现状）；很少数的人从采购方自身出发，从完善自己的系统、流程和制度入手，这些人中的一部分就成了领袖。而且只有能从采购自身解决问题的人才能成为真正的领袖。回想那些获得美国《采购》杂志的"采购金牌"的首席采购官，无一例外，他们都是从解决内部问题出发而系统提高了采购与供应链的水平，有多少是因为换了多少供应商而出名的呢

作者: 13467232860 时间: 2012-11-3 12:02
我也是个采购，但是看完之后觉得挺有道理的

作者: 塔毛利帕斯 时间: 2012-11-6 11:59
学习了，文章写得很有道理啊

作者: 该死的飘柔 时间: 2012-11-8 21:13
哈哈哈哈哈哈后哈哈哈哈哈哈哈哈哈

作者: yk123 时间: 2012-11-11 13:51
我们公司是一外贸公司来的没有自已的工厂我们的供应商都是这个样动不动就是一句名言我们不给你们公司做货了,个个都以为他们做的东东是一家独大的天下就只有他们能做一样.
让我们很晕啊.

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