一次研发管理研讨会上不同观点的交锋

surfacer

论题：产品线与资源线，孰轻孰重？
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0 b# \" l+ d( F( l+ q产品线
7 e$ V; u9 U' M% N# y以产品线来保证以客户为中心，以市场为导向，才能保证产品的成功，最终达到公司赢利的目的。
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. b* B4 G  u0 [8 z7 \! o: V严XX   深圳XX生物医疗电子股份有限公司 研发副总监
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无论是产品线，还是资源线，涉及到“度”的问题，孰轻孰重的界限很难定。但我认为产品线更重要一些。因为，企业都是以赢利为目的的，我们必须重点建设产品线，保证产品的成功。以这样的方式来保证以客户为中心，以市场为导向，从而达到公司赢利的目的。
4 L& ~+ K1 j6 L5 t/ ?  @业界对产品线和资源线有两种观点，第一种是，产品线比较重要。持这样观点的公司组织结构大都是：产品一部，产品二部……每个部门里面有软件工程师，硬件工程师……这些工程师都分别隶属于自己产品相关的产品部门。如果按照纯技术的角度划分，企业的组织结构当然都应当按照资源线来划分，但是按资源线划分最大的问题是沟通的问题，最终反映到产品上表现为最终的低效率。比如有些公司没有产品线，只有项目经理负责制，项目组的成员来自不同的资源线的部门，以资源结构来划分的。这样几个人属于不同的几个部门，作为产品经理要去指挥他们就很麻烦。作为产品经理会感觉自己对产品的计划，规划无法实现。
一味强调加强资源线的建设，会导致管理方面的扯皮，最终延误产品的上市。市场部根据市场反馈提出一个需求，而作为资源线的部门需要他们提出一个实实在在的技术方面的需求，包括具体的规格，这样产品才能开发出来。这就是潜在的问题，一旦产品开发不成功，研发人员就会和市场人员说，你提的需求不明确，而市场人员则说，你根本就没有做出来。另外，我们也希望工程师到用户中去，了解用户的需求，甚至去亲自看看做出来的产品在市场上反应怎么样，以后如何来改进？但是产品规模越来越大，越来越宽，那么工程师具体到哪个产品的用户中去？反之，强调产品线，则责任就会更明确，不管来自什么部门的人员，都有责任，有义务把这个产品做出来，不会出现过多的扯皮问题。只要产品失败，与这个产品有关的所有人都有责任。
& \7 {9 I: l# l) q  U6 V企业规模比较小的时候，部门内部的角色划分相对来说比较少，比较核心。但随着规模的扩大，涉及的技术面比较宽，产品线与产品线之间的差距比较大，必然要走向越来越专门化，专业化。主管会面临很多看不懂的东西，那么强调资源线的管理问题就比较突出。比如硬件部门，针对不同的产品，有不同的技术特征，特点。主管面对手下不同部门，不同背景的人，不可能做到既能管人，又能管技术。随着公司规模的扩大，产品的多元化，一个主管不可能在哪方面都是专家，即使他可能擅长一部分专业方向的技术管理，但他的主要职责还是应该放在人力资源方面的管理。
4 y8 l  G* n: U# `+ F目前很多高科技企业采取所谓矩阵式管理模式，这是国际大公司普遍采取的，也是非常有效的方法。但同时对于国内企业来讲也是非常麻烦的管理方式，因为其中有很多方面的工作面临细化的过程。其中最为复杂的问题在于要用资源线去支持若干种不同的产品。而有不同个产品，就会有若干个不同的产品经理，有若干个不同的结果。比如某个产品经理的工作方法与其他人的工作方法不对路，驾御管理中的难题是相当困难的。我们在实际工作中制定了很多的考核、监督、激励的办法，但依然属于摸索的阶段。
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love588898

是不是计件看你的管理!

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是不是计件看你的管理!

李泽

高精尖就走产品线吧，但是资源也要兼顾吧。

surfacer

资源线
重视资源线建设，可以充分利用企业内部资源，提高员工专业技能，使公司综合成本降低。从而提高公司的核心竞争力。
柴XX    XXX光电子有限公司 总工程师

我认为加强资源线建设更为重要。重视产品线的缺点在于：1、企业中有很多种产品，它们在市场上的反应也是不同的。有的产品市场上卖得很好，则产品线很忙，而市场上卖得不好的产品就会很空。像我们这样的中小型高科技企业，以资源线为主的架构更合理一点。目前产品更新换代的速度非常快，必须要跟上市场的步伐，企业要赢利，管理方面是非常重要的，如何把有效的资源充分利用起来是我们一直在想的问题；2、公司的安全问题。产品线实际是按照公司架构、立项、研发、生产、支持等设立的。一旦“独立”，出现团体跳槽的事件，则拉出去的就是完完整整的一套人马，对公司的风险实在太大，是无论如何无法承受的。
加强资源线的建设可以使内部资源充分使用。反应在组织结构上，就不会出现所谓A、B、C三个产品部门，而是设置所谓的软件部、硬件部、结构部，所有软件工程师都归到软件部门管理，所有硬件工程师归到硬件部门管理，所有结构部的工程师，归结构部管理。而对于具体产品的研发生产，则组成一个虚拟的跨部门组织。比如，对于A产品设置一名产品经理，然后从各个部门抽调人员，在软件、硬件等人员的基础上形成虚拟的项目组。
这样做的好处是：1、资源可以充分利用；2、便于不同产品的软件工程师之间的学习和交流。提高专业技能。而专业技能提高了，公司的综合成本就会降低。从而提高公司的核心竞争力。比如我们有10名工程师，总共需要负责大大小小的产品50多种，如果按照产品线划分，要把产品和市场更紧密一点，每个项目至少要5个人，这样我们一年不要说搞50个项目，就是搞5个项目都真搞不出来，成本实在太高了。
部门组织结构的设置不一样，必然导致运作模式也不一样。资源线包括人、物料的供应，也包括技术，包括市场的营销渠道，无形的东西非常多，如何利用这些宝贵的资源？具体到考评方面，到底谁说了算？如果是以产品线为主，必然是以产品经理说了算。重视资源线，则产品经理的责任是提建议、意见，最终资源经理说了算。当然这样做的过程中协调工作就比较困难，一个项目组里有结构的，有硬件，软件的，谁也不服谁怎么办？研发管理很多方面不是技术问题，搞研发出身的人，对管理很反感。心态上有抵触，关键是要把技术人员的心态调整好了，让他们发自内心地去做事情。但是另一方面，对于一个公司，一个组织，放任约束也很危险。对于管理资源线的干部要求就高在除了在技术上负责，还要在管理上负起责任，学会管理人管理项目。
无可否认资源线存在效率低、沟通难的问题，但我认为最终是可以解决的。这就要从管理上想办法，管理层就是要沟通，磨合。任何事物都有好的一面和坏的一面，如果管理好了，不能说能把他具体解决了，但是可以把它控制在一定成本范围之内。