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大家都来讨论一下机械加工业到底怎么了?

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发表于 2011-8-12 11:53:31 | 只看该作者 回帖奖励 |正序浏览 |阅读模式
据说新的一轮金融风暴已经来临,受到这轮风暴的行业比较多。就拿我们企业来讲:业务不饱和、资金压力、贷款难、至于企业内部的是每个企业自身的问题,也是每个企业遇到的实际难题。又如:招工难,产品的质量、数量、按时交货成困难。工商、税务、现在又必须要求五险这一系列的事。老板真难当呀!对于我们想明天过得更好的来讲,都要去一一应对。至少说要有一个支撑点,业务和资金跟不上就完蛋。不知道各位网友是这样应对的。
: X+ R4 O0 L2 u2 g" p: u我的理解新的一轮金融风暴    例:我原本下半年想买个卡车,也有一点关系人家照顾我帮他拉货、转运。但是自己的积蓄也不多,这肯定要向朋友借钱了,但是现在谈到借钱,谁都不是很愿意。唯一的办法肯定还是想贷款,由于银行的资金压缩贷不出款。车只有不买了,这是我的理解。每个人的想发是不一样的,都来谈谈。对于我们小型企业该如何生存,怎么来保命。又怎么来打开这个局面。  H& ]8 J6 D: B- x; C' j+ M5 D* E* R
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 楼主| 发表于 2011-8-12 12:09:17 | 只看该作者
危机再次到来,如何管理
6 x, A% E, c* j; ?7 H5 t著名的《安娜•卡列尼娜》中的开场名言:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”。观看今天的中小企业可谓是:成功的企业都是相似的,不幸的企业也都是相似的。因为,新的一轮因融资难而引起中小企业危机又开始了,这离上次全球性的金融危机并不遥远。复苏的幸福感还没享受够,我们又被送到了十字路口,这次我们应该怎么办?
5 ^9 J8 i  t- u/ c+ w0 x. [按道理,上一次危机应该增加了企业防范和抵抗危机的能力,至少给我们的经验和教训并不会这么快忘记,但今天,却似乎又面临着同样的不幸,也面临着上次一样的拷问:升级?转型?停产?清算?坚持?扩张?# k+ @4 Q. i+ x# A3 {" c
我们可以看到,上一次中小企业危机主要是需求的减少,而这一次主要是资金紧缩所造成。结果都是一样的,没有订单,或没有资金都能导致企业衰落。
" C- i$ f. b: I/ I9 h不能全部归咎于外部。/ d$ w5 n* \) P
如果我们把引起中小企业危机的原因,全部归结于外部环境,是没有意义的。需求下降和银根紧缩现在发生,以后还会继续发生,我们要学会在这样的环境下生存和发展。我们也能看到,在同样的环境下有的企业生存和发展的就很好,其经验告诉我们,企业对危机的防范能力和抗打击能力是关键。1 C* i+ F+ E: w  Q7 p7 Y% @/ h; Q3 p, q2 @
因此,对于企业来说危机管理就包括了两个方面,一是如何防范危机的发生;二是危机到来了,如何解决?这两个方面各自重点不同,却是不能分割的。
  O  B2 b6 g# \就现在而言,危机又再次到来,企业应该如何管理呢?
, x! i( t" ^8 G7 q5 H/ [+ M首先,是积极应对,而不是消极等待。这一点看起来简单,都能做到,其实不然。当危机来临时,有三种对策:
% a, a5 b- M5 x* A, O1、没有采取行动,在熬着,能熬过去就熬过去,熬不过去再说。+ C. A  }! n6 B& C
2、以变革应对,但是边试边改,循序渐进。! P) y' D1 A0 @  P' _+ T
3、以变革应对,但是采取果断明确的行动。& {; q7 x$ M; n2 G( w' X
除了第一种,后两种都属于积极应对,也就是“以变革应对”。变革是需要动力的,如果没有动力,变革就不会实现,也不会成功。因此,要做到积极应对,就要找到变革的原动力。
0 V! ^. P  l. Z- C其次,最强的原动力,是高层领导的调整。7 b/ s0 g3 @' }: d# m5 w8 b7 z* g4 D; I
我国的中小企业大多是董事长兼总经理。大家都知道,危机是由外部条件变化引起的,但是,企业管理不善才是根本。一个屡次把企业带入危机的高层领导,能把企业带出危机的可能性是很小的。靠裁减员工度过危机是换汤不换药,一时可以,过后还会陷入更大的危机。% b2 k( @. q( s! j, \& q( W! Z
1、董事长不再担任总经理,另请职业经理人来做。
  L3 W3 C3 D7 o/ B2 i2、如果有总经理,那就换掉。
$ b: n1 |7 k, U+ ]$ G$ J0 T+ h3、如果是高层团队的问题,那就坚决进行调整。
$ ?! i8 x; l5 u第三,挖掘深层次危机原因。不要简单的把发生危机的原因归结于市场需求下降,融资困难。而要问自己,我应该怎样做才能避免需求下降所带来的危机;在发展过程中,到底需要多少资金?现金流管理怎样做才能抵抗资金危机?引起危机的因素有很多,比如营销不力、管理不善、财务管理松弛、并购失败、增长过快等等,要挖掘出真正的原因。
  k$ ]) X: z  J8 v9 U( g: b第四,采取果断明确的变革行动。调查表明,虽然都是以变革应对,但是采取果断明确的行动的成功率,要高于边试边改。不寻常之事,必以不寻常之手段应之。特别是不要等到危机已发生到深度的时候,变革的动力和资源也就不多了。历史中“扁鹊三见齐桓公”的故事,可以借以为鉴。这些明确的行动包括:
& W8 o) `1 t1 z$ Y6 J4 {( c6 R1、打造核心管理团队。
$ |/ U8 O% U4 U6 n1 a2、组织变革并加强管理。) W& O1 t/ ?+ y6 T+ [
3、强化集中型财务管理。
( ]- j7 K4 v9 w2 R0 g; ~4、强化核心业务,调整增长方式。  O6 q) i3 Y# Z/ q; \7 X/ Y9 q! D
5、改进质量和服务。  O! h8 G7 e1 R: Y6 G8 u
6、降低成本。
# j+ D2 i6 L' S8 c9 r7、削减债务。
( |( a6 D! Z5 A3 a% T. Y+ k, m8、加强营销。! q: ]# |+ w& u0 ]
9、加强现金流管理。2 p3 |4 L) m! ~( T
10、开发新产品。
  B9 w. o& M, q' r2 |第五,打造高绩效的核心管理团队。毋庸置疑,一个企业的兴衰取决于企业是否拥有一个卓越的核心管理团队。危机不是坏事,他可以使大家更好的团结在一起,因此要做好两件事:! a* o8 |: c' N" t! B% h
" u2 H$ P% m( Z" F# w
1、和管理团队做好危机沟通。4 v) ^1 N8 b- J: t5 q7 L0 k( ~
2、建立卓越核心管理团队机制。
6 \2 v0 l' s' f2 E: H+ c危机不可怕,可怕的是没有意识到危机。经历过危机,就应该收获到危机给予的财富。那就是:8 \  z1 L, D; y, G  ]0 O  A
1、如何能够预防危机。
1 d: ]$ P3 m, T2、如何能够解决好危机。2 ^1 W/ _& j8 z5 g
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