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小米是一个不洗脑、不开会、没有 KPI、不需要打卡的公司，今年365天只开了一次三个小时的会，甚至做出的决策都不发邮件。这在传统企业看来是很不可思议的，即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。而小米公司全员6×12小时工作，坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。这种去KPI的管理方式究竟是不是一种管理创新呢？小米还能维持这种制度多久？接下来我们一起来看看小米在实行去KPI管理背后的故事。
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, `. D* O: |; k, U$ B/ B7 }4 u2 E1、雷军的“小餐馆理论”
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- p$ G3 H, \. ]* V2 W+ X雷军所说的“小餐馆理论”是指做产品要把用户当朋友看，就像创业者与投资者之间的关系应该是朋友关系一样。 , u! H, D) f* w( N
雷军说，“想象一下，办一个小餐馆，十多道菜都是我亲自做的，我经常看到客人吃饭。小餐馆和老板都是朋友，我新做的菜你试试，如果有问题我马上换，这就是朋友。怎样把所有的用户当朋友看呢？第一，千万别当上帝看，因为中国没有人信上帝。如果你把用户当上帝看，就是把用户当傻逼看。一看上面写的牌子，“客户是上帝”，觉得老板肯定没有把用户当朋友看，肯定是骗人的。我们中国很多的生意就是想坑蒙拐骗，很少把客户当朋友看；第二，就是信任，今天在中国的信任最重要就是朋友的信任，如果把用户当朋友的话，你想想你的产品出问题得有多大压力。” , {# z1 {7 |, v% W! }: H+ [* X
2、组织结构极度扁平化
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企业的组织模式说到底是由你所处的生存环境来决定的。如果后者发生变化，而组织不做出调整，那么，企业是很难生存下来的。移动互联网时代必然要求企业的组织结构要扁平化，每个部门要小巧且灵活。 6 n' K h" V/ o( w# J3 Z
通过调查发现，很多企业的各项数据都挺好，但他们极其焦虑。在移动互联网时代，他们找不到感觉、找不到落脚点，因为互联网的组织形式和文化也已经不适应移动互联网时代了。在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅槃的企业，基本都是靠组织创新。 3 v- S0 |# m; R2 y: ^
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小米的组织结构是极度扁平化的，雷军的“小餐馆理论”是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为少做事，才能把事情做到极致，才能快速。扁平化、上班不打卡也是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。小米认为，“设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。”
3 R/ ~( _9 d" e体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级：七八个核心创始人--部门leader--员工，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工，而且除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要员工考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。也就是说，他们的管理异常扁平化，把职能拆得很细。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。 1 F' O( z4 @$ m
小米现在的员工除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会，成立3年多，七个合伙人只开过三次集体大会。
0 u* e) X4 R% x- e这种扁平化的组织结构也对合伙人的能力提出很高的要求，因为这意味着他们要管的事情很多。但是同样的这样的管理制度避免了升降职位在平时的工作中带来的一些负面情绪效果，减少了层级之间互相汇报浪费的时间。其效果体现之一就是2012年8·15电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。 5 L0 n! s. l: ]- z- c$ m+ J
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发表于 2018-8-14 13:37:57
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