我们评价一个管理者的能力,当然要看其最后的业绩,但是有时单凭业绩评估,会黄花菜都凉了,来不及了,因为有的业绩需要很长时间才能评估。凭业绩评估,往往就是盖棺定论,其实是秋后算账,于事无补,因为前面的损失已经造成。+ d2 t r1 _! T& P2 x$ L1 N
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那么凭什么预先判断一个管理者能力呢?, Q" H2 s7 ~* @9 \# H
" |! @. v$ K) t( l当然要看其凝聚人心的能力。3 j0 x( b* K2 W8 A3 x& f& \% n
" u0 p" `2 `+ x/ T) M任何级别的管理者如果不能凝聚人心,没有一支如臂使指的骨干队伍,就会必然变成口水党,想了=说了=做了=做成。' |( l, ^; N# C# j% c" ?
4 }3 ^5 d$ [4 H" @) F因为就算你雄才大略,高瞻远瞩,有再精妙的设想,再宏伟的目标,再远大的理想,没有执行层的骨干人员把你的设想变成可行的计划(包括目标分解,任务分解,步骤设计,次序优化,关键节点控制,人、财、物筹集调度到位和优化配置,时间进度控制等等),把可行计划变成执行的流程(组织构造,分工网络,协调程序,指挥体系),把执行流程变成整体的行动,把行动变成最后的成果,把成果变成实实在在的奖惩激励,利益共享,就是能是口水党。; v; r+ g% }# ^1 I6 f- n0 S/ [) {- n
6 R. E( P# f) e g不管你是不是兢兢业业,是不是每天食不甘味,寝不安席,衣宵食旰,口若悬河,神采飞扬等等,能不能从口水党变成实务党,其实就看中层骨干是不是愿意为你卖命,你能不能做到令行禁止,雷厉风行,如臂使指。- W- ?. x& d( Y+ v0 H
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中层为什么会为你卖命,而不是阳奉阴违,消极怠工或磨洋工呢?我们老祖宗已经在两千多年前说过了:皇天无亲,惟德是辅,民心无常,惟惠之怀(《尚书》)。简单说就是利益分享。
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前任总经理理解得很好:靠行政命令推动,至多三个月有效,靠利益诱导推动,可以长期有效,所以做事情要利益诱导为主,行政命令为辅。谁说的政令不出某某海,其实还是利益分配问题。
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$ j) |! W, V* K4 Y6 R/ W毛主席说得好:手头没把米,鸡都招不来。没钱,鬼都不上门。) l% V8 ^7 s; @3 {! o
; `/ q9 M4 X# h0 Y3 ^8 n3 }当然对广大中层来讲,并不是完全按照CASH BY CASH模式,他们有的人也许不太在乎眼前利益,但是可能更看重长远利益,例如晋升机会,能力提升机会,分享发展的机会等等。
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如果你不但眼前CASH不给,以后机会也不给,那真的就是大家就会站着,把口号喊得山摇地动,感动得热泪盈眶,决心书漫天飞扬,实际一步不会动了。
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这种例子在解放战争时的国民党军队中很常见,大将军雄才大略,气吞山河,可是命令一到团长营长那里,不是装肚子痛,就是喊条件不具备,要人,要钱,要粮,要枪,要弹。最后几万人一哄而散。王耀武自己都说:几万头猪抓也要抓几天,几万精兵,半天就完蛋,连猪都不如。
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任何一个组织,如果中层骨干队伍垮掉了,就是连猪都不如的。前苏联瓦解过程也是证明这个定律的一个例子。
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8 b! J w7 u/ Q" z# z9 e' N所以,一个管理者能不能建立一支服从自己命令,听从自己指挥的中层骨干队伍,是其职业生命和最后盖棺定论业绩评估好不好的命根子。毛主席说的:政治就是把自己人搞的多多的。其实就是指能不能获得中层骨干的认同和服从。5 U+ e. n9 c$ T- y8 `9 o% `
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当然一味给利益,而不讲究控制,也会导致中层骨干队伍腐化堕落,贪得无厌,导致组织日落西山。
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对管理者而言,任何时候都要胡萝卜+大棒在手,缺一不可。《韩非子》就说得很清楚:管理其实就是三条:立法晓民,充分培训;择人善任,循名核实;赏罚分明,言出必行。 H! f7 s2 b8 s. F. g
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中层骨干其实要求不多,一是安全,不要朝不保夕,惩罚规则公开透明,不要随心所欲;二是分享,按照自己贡献和付出获得应有的份额;三是不要因人设事,政以贿成,官以赂授,看站队,看背景。
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2 M+ p: V1 Z4 d/ F光忽悠别人为宏大理想奋勇拼杀,后面用督战队架机关枪威胁冲锋的组织,最后就是口水党下场。因为大家可以装肚子疼,也可以脱军装,此处不留爷,爷去投八路。孟子说过:君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。司令官整天骂团长营长是饭桶、白眼狼、不知好歹,结果就是几万人一触即溃,老老实实站队当俘虏。$ H) t5 s6 g. H6 w. f! S$ `
9 b# A6 B& `1 p% m1 _" X所以管理者不理想主义,不意淫,不想当然自以为旷世奇才,能通过分享和控制获得人心,尤其是获得中层骨干队伍人心,让愿意同舟共济,服从命令,令行禁止,人尽其才,人尽其力,奋勇拼杀。这才是评估管理者能力的核心指标。+ B1 D1 k9 K o8 I7 H0 V2 a
% ]4 ?5 c3 ^4 k) k5 S至于管理技术,只是锦上添花的东西,有没有其实不关键,因为你没有,可以请有的人辅佐。日本的一大批企业家,例如松下幸之助,本田宗一郎,丰田喜一郎,台湾的王永庆,香港的李嘉诚等等,也都不会什么现代的管理技术,照样做的不错。会管理技术而不会凝聚人心,至多让你当个优秀的工业工程师而不是管理者。! P; E: y# ?! L% q; |
2 H# a8 N, z" a' B所以还是得分享和控制两手都要硬。不能一厢情愿,认为什么是应该的,还得实事求是,根据实际情况调整。, b- [, [; }+ _+ d4 g! X
- I; m8 t o& @, h$ X; A0 ~管理者就是在走跷跷板,在收放间不断找平衡,控制力道要适中,随时根据实际情况调整,不能有什么一成不变或毕其功于一役的想法。
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这种均衡感,就是所谓的管理天分。; }8 ^" Q- p* ]$ K
. N) @0 E4 i4 y0 O( X4 g' d# K所以凝聚人心是管理者的命根子,而掌握收放平衡,则是管理者的核心能力。
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