我们评价一个管理者的能力,当然要看其最后的业绩,但是有时单凭业绩评估,会黄花菜都凉了,来不及了,因为有的业绩需要很长时间才能评估。凭业绩评估,往往就是盖棺定论,其实是秋后算账,于事无补,因为前面的损失已经造成。+ ^5 H% j3 D- b+ G# u' ~9 K
1 n% }+ Y3 p' R9 e' d那么凭什么预先判断一个管理者能力呢?3 p- q( M5 F/ a2 R& N
D( l3 |4 m+ Q! J当然要看其凝聚人心的能力。
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5 Z* W0 X/ D. H$ Y. W5 E- t任何级别的管理者如果不能凝聚人心,没有一支如臂使指的骨干队伍,就会必然变成口水党,想了=说了=做了=做成。3 M- c3 Z' t1 r" Y
+ c. E3 ]; j7 y$ x% g |- U4 V3 V" ~因为就算你雄才大略,高瞻远瞩,有再精妙的设想,再宏伟的目标,再远大的理想,没有执行层的骨干人员把你的设想变成可行的计划(包括目标分解,任务分解,步骤设计,次序优化,关键节点控制,人、财、物筹集调度到位和优化配置,时间进度控制等等),把可行计划变成执行的流程(组织构造,分工网络,协调程序,指挥体系),把执行流程变成整体的行动,把行动变成最后的成果,把成果变成实实在在的奖惩激励,利益共享,就是能是口水党。
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不管你是不是兢兢业业,是不是每天食不甘味,寝不安席,衣宵食旰,口若悬河,神采飞扬等等,能不能从口水党变成实务党,其实就看中层骨干是不是愿意为你卖命,你能不能做到令行禁止,雷厉风行,如臂使指。6 O6 |! ~1 R) x7 f$ B3 H8 E) w0 q
K2 t) j/ x* ]% a o中层为什么会为你卖命,而不是阳奉阴违,消极怠工或磨洋工呢?我们老祖宗已经在两千多年前说过了:皇天无亲,惟德是辅,民心无常,惟惠之怀(《尚书》)。简单说就是利益分享。
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2 ?5 k6 `+ i2 S" ~# k* b9 Y: Q- G/ f前任总经理理解得很好:靠行政命令推动,至多三个月有效,靠利益诱导推动,可以长期有效,所以做事情要利益诱导为主,行政命令为辅。谁说的政令不出某某海,其实还是利益分配问题。
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2 I* g/ h, a+ k* C毛主席说得好:手头没把米,鸡都招不来。没钱,鬼都不上门。/ }& o( F6 d- Y& V% N% l9 Q$ i
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当然对广大中层来讲,并不是完全按照CASH BY CASH模式,他们有的人也许不太在乎眼前利益,但是可能更看重长远利益,例如晋升机会,能力提升机会,分享发展的机会等等。
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如果你不但眼前CASH不给,以后机会也不给,那真的就是大家就会站着,把口号喊得山摇地动,感动得热泪盈眶,决心书漫天飞扬,实际一步不会动了。/ }+ v% g* B5 x4 H5 L$ R; x& P1 c3 |
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这种例子在解放战争时的国民党军队中很常见,大将军雄才大略,气吞山河,可是命令一到团长营长那里,不是装肚子痛,就是喊条件不具备,要人,要钱,要粮,要枪,要弹。最后几万人一哄而散。王耀武自己都说:几万头猪抓也要抓几天,几万精兵,半天就完蛋,连猪都不如。
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: P. J' f. T6 G" F H任何一个组织,如果中层骨干队伍垮掉了,就是连猪都不如的。前苏联瓦解过程也是证明这个定律的一个例子。
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3 J0 M. k& S( P: Z' q" M所以,一个管理者能不能建立一支服从自己命令,听从自己指挥的中层骨干队伍,是其职业生命和最后盖棺定论业绩评估好不好的命根子。毛主席说的:政治就是把自己人搞的多多的。其实就是指能不能获得中层骨干的认同和服从。
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当然一味给利益,而不讲究控制,也会导致中层骨干队伍腐化堕落,贪得无厌,导致组织日落西山。
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对管理者而言,任何时候都要胡萝卜+大棒在手,缺一不可。《韩非子》就说得很清楚:管理其实就是三条:立法晓民,充分培训;择人善任,循名核实;赏罚分明,言出必行。
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中层骨干其实要求不多,一是安全,不要朝不保夕,惩罚规则公开透明,不要随心所欲;二是分享,按照自己贡献和付出获得应有的份额;三是不要因人设事,政以贿成,官以赂授,看站队,看背景。7 i+ u% p' F/ c. j6 {
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光忽悠别人为宏大理想奋勇拼杀,后面用督战队架机关枪威胁冲锋的组织,最后就是口水党下场。因为大家可以装肚子疼,也可以脱军装,此处不留爷,爷去投八路。孟子说过:君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。司令官整天骂团长营长是饭桶、白眼狼、不知好歹,结果就是几万人一触即溃,老老实实站队当俘虏。1 H1 H7 Z2 V$ T; ^8 b
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所以管理者不理想主义,不意淫,不想当然自以为旷世奇才,能通过分享和控制获得人心,尤其是获得中层骨干队伍人心,让愿意同舟共济,服从命令,令行禁止,人尽其才,人尽其力,奋勇拼杀。这才是评估管理者能力的核心指标。6 N+ Q1 J% L+ k5 [6 D C9 U
- M4 O) ?2 {5 B+ Q o至于管理技术,只是锦上添花的东西,有没有其实不关键,因为你没有,可以请有的人辅佐。日本的一大批企业家,例如松下幸之助,本田宗一郎,丰田喜一郎,台湾的王永庆,香港的李嘉诚等等,也都不会什么现代的管理技术,照样做的不错。会管理技术而不会凝聚人心,至多让你当个优秀的工业工程师而不是管理者。
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所以还是得分享和控制两手都要硬。不能一厢情愿,认为什么是应该的,还得实事求是,根据实际情况调整。
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. g( t1 B' K, o+ c5 @! S" ?管理者就是在走跷跷板,在收放间不断找平衡,控制力道要适中,随时根据实际情况调整,不能有什么一成不变或毕其功于一役的想法。
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这种均衡感,就是所谓的管理天分。
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/ O8 X/ g8 q0 i0 p+ D5 v所以凝聚人心是管理者的命根子,而掌握收放平衡,则是管理者的核心能力。- v- k% G4 E, B8 B! {
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