世界著名的管理咨询公司—麦肯锡(McKinsey & Company, Inc)公司,对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查,以考察质量对企业经营成败的影响(参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版)。调查结果表明,按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平,可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
' `, u+ }$ j) p0 j 第一级 检验级 " b6 K. ^/ ~0 y* ^1 K
管理特征:
+ L* {3 J8 I" I, _! o0 h 1. 通过检验保证质量; 2. 缺乏质量意识和专业知识; 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率; 4. 高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要顾客意见的处理过程; 5. 质量管理职能与其他职能分离,几乎由质量保证部独立负责产品质量。" o( T. t6 v+ N# R W' J" R
质量与可靠性技术的应用:, o0 ~& T, c9 l1 E& X5 m9 s
1. 主要应用检验技术; 2. 在生产过程中应用了有限的预防措施,只占质量成本的13%; 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
- e# B1 J; d9 V; w& ]" n 质量业绩水平:
1 ^" s# I5 ~5 N5 C% O! u" e0 R 1. 平均缺陷率:≈ 4,800 ppm (即 0.48% 注:ppm—百万分之缺陷率) 2. 废品率:> 5% 3. 返工率:> 3% 4. 过程能力指数CPK: 没有测定! }, j( z* {; u. S S1 N! `+ K
3 p% }7 M" Q. Q( j第二级 质量保证级 " R- D! ^; X: R% D
管理特征:, d7 a; y' h& }5 i+ r
1. 通过检验保证质量;
6 K/ M% }( ~* b# m4 f: i: B% w! k$ F2. 缺乏质量意识和专业知识;
3 i; M" m& g- x- M. X# _, u% P3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率;1 Y3 U9 J1 \. m! g- `, o0 S
4. 高层管理层不参与质量活动,通常只介入重要顾客意见的处理过程;- Y. h! Q6 S" |0 F3 h
5. 质量管理职能与其他职能分离,几乎由质量保证部独立负责产品质量。
' o+ u' T' l" e- V6 {( J. s 质量与可靠性技术的应用:
$ _% R& g) f2 `4 Q4 J& ] j% m 1. 使用了基于数据的分析技术,如:Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等,但仅一般性地用于提高生产过程的质量; 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法,没有系统地被采用。
4 W5 y* P1 M: u. } 质量业绩水平:( q; B. a- s* J0 C! v5 H' a
1. 平均缺陷率:≈ 900 ppm 2. 废品率:≈3.1% 3. 返工率:≈2.7% 4. 过程能力指数CPK: < 1.33
% Q! h2 _5 _' f" h6 C5 [& ~& w4 u+ o( m$ M/ L _& ?& M+ g: o
第三级 预防级
' h9 V2 J0 O, L3 u3 x. h管理特征:5 i3 L C( a$ X- S7 N5 R
1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的,注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量,采用了“质量设计”和“预防措施”,以保证质量问题在“源头”得到根本解决; ! [0 K$ g; D4 ?$ [5 b6 Q7 G
2. 不仅生产和采购部门,而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标; * N' i) [7 S6 u A8 q3 A
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3. 将质量职责授权到所有职能领域,中央质量保证部门转化为质量顾问的角色; ! s) B* E& y4 O& A
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4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法,各个职能部门参与开发过程,使质量问题在源头得以解决。
3 {8 J3 ^, f- L* {) b7 J 质量与可靠性技术的应用:0 u8 {, D* b. D0 {: A" J3 q% _
1. 大量地应用了质量设计的方法,如:QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等; 2. 大量应用了预防性质量措施,如防错措施(Poka-Yoke)等;
2 x' w. Y1 ~" F, R9 N 质量业绩水平:
) @3 D. t- R+ D 1. 平均缺陷率:≈ 900 ppm 2. 废品率:≈3.1% 3. 返工率:≈2.7% 4. 过程能力指数CPK: < 1.33
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第四级 完美级 & M, P2 a5 {5 I6 W7 d, l; ^" H
1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标,如:“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程;
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2 ]" D" a4 g* Q8 Y2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标,如果这些目标实现的话,产品即可达到“零缺陷”质量; 9 m8 Z7 |! l; ]) T3 n4 m5 X
. \7 o3 q5 J: O3. 70—80%的员工,包括最高管理者,参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门,而且扩展到所有部门;- V; Z. ^. B3 G1 `
z+ w2 {& [/ {: m) a9 L' l4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围,每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性,并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制;
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5. 形成了跨职能的团队协作,以达到质量目标;
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6. 形成核心流程:零缺陷生产与质量设计。
2 z h p3 p0 r( t6 C 质量与可靠性技术的应用:+ ]1 [/ n# E, E A
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
$ z7 ~$ a* O, p9 O1 V 质量业绩水平:# }# r9 ?( S9 J! w
平均缺陷率: < 100 ppm 废品率:< 0.8% 返工率:< 0.8% 过程能力指数CPK:≈ 2.0& T5 |1 q* E- v! W1 y4 u$ w0 q- m
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看见了吧,领导不重视,我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。 |