为什么你的建议，我不想听？4 a" V$ C) E# q: `4 u) W
2 a5 w/ }( |& [( B& k+ ]1.只有感受和情绪，秒变吐槽大会, _* y, u8 U% H6 C
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有的管理者在提建议的时候，说着说着就变了味，不是在抱怨就是在吐槽。, @% b1 U7 H# _! Q" f. {1 f" B9 W) s
: |; x/ P6 X; n; ~. t3 M" m负面情绪的传染非常迅速，你也会听得心累。8 N* ?" |. x9 B# c
- s5 f' o$ N3 N完全不知道他的问题是什么，需要你做什么，想要什么支持和帮助。" H" U# E1 ?6 i! y
# @1 j8 a, ^0 T9 o5 |比如说，销售团队连续几个月都没有完成目标，这时候销售老大来找你，建议多招几个人。
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但他一张口就开始吐苦水，说目标高，说自己难；# E& P8 e7 h( O
9 U/ r2 D S" m7 i! l从产品到市场、从品牌到运营、从提成制度到部门协同、再到HR部门，都吐槽了一遍。; p( [" Q" S6 [8 D. o# l7 \: Y
2 W6 P2 [- E# A你听了一通抱怨，感觉到处都是问题，又抓不到细节。不知道团队为什么完不成目标。6 A7 Y* \1 l3 l1 P6 e/ h/ q0 O. g
) C) {) `% d" @2 m到底是目标不合理，还是缺人？员工流动性如何，新老员工的离职比例是多少？- F$ _, ^1 X: M
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用这样的方式提建议，对彼此都没有价值。" A, Z) I" k- t. I+ O
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你会质疑对方的能力，对方也会满腹牢骚，觉得自己不被重视。
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9 ?! y. I' r1 h2.只有立场和观点，纠结输赢和对错
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还有一种更常见的情况，是他给你提建议的时候，一定要当场说服你，分出输赢、争出对错。, L' d. `4 a# V& N# `0 Z% C
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还是用销售部门来举例。
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你们公司的绩效分钱制度有调整，这时候销售老大不认同，来找你提建议。
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0 k" q, r0 g W9 r在销售老大的眼里，整个公司都是销售部门在养着。
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2 h4 r$ k- v" U! F) u6 ]4 Z销售直接面对客户、服务客户，业绩都是他们一单单干出来的。# [) N. A* n7 K% R+ X" b W6 O
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中后台作为支持部门，为什么要分这么多钱？
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起初，你们可能在讨论前台和中后台的分钱制度。/ x( v' E$ Z1 R2 P- h6 X
2 K* f0 D! N$ R9 Y" t说到后来就变成他在跟你争论，销售和中后台的员工谁更有价值，你的分钱方式就是不对。
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销售老大往往只站在本部门的立场，本位主义严重，但却忽略了公司是一个整体。
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没有中后台部门的协同支持，哪里来的产品、品牌影响力、私域流量、线索和售后服务……/ W& J' O. F6 a0 z- k3 W
& o' L" P9 L3 t; p如果有人这样跟你提建议，你们每次沟通都会被所谓的对错模糊焦点，忽略了真正的问题。
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9 J* d% [' \9 P) @+ Y, k- Y: v3.什么才是劝人的正确打开方式？5 L7 }' V* W2 }8 n
& J: E2 M, s4 J/ |/ T就是，带着解决方案提建议。
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1 i* H8 U/ H: l' K$ V1 k如果他想劝你，就要告诉你：
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$ D0 g$ v5 {2 G- V; q4 u他的建议是什么，是基于什么情况提出的，有无数据支持，数据是否可靠；% r, S% d: n2 |
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解决方案是什么，各有什么优缺点，他希望得到什么样的支持，优化后能达到什么效果。
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比如销售主管来找你，建议运营部门提升线索的质量。. S- E( {% b f
8 @( o3 J8 i% u+ k: z# N5 J他已经结合销售数据，从过程指标和关键指标的维度，复盘销售流程SOP、话术、培训、辅导。
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结论是线索数量虽然多，但质量不高，转化率逐月降低，而且同类线索，在同一个销售手里，转化率逐月降低。7 D; d3 O/ M) i3 N
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他的解决方案，是希望你帮他跟运营老大协同，一起对齐各类线索标准，从销售视角反馈什么渠道线索转化率高，希望运营关注……1 N- {8 j* o' {7 N
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对比之下，你肯定对这类建议和劝说的接受度更高，即使你不认同，至少会认真思考。" S) D: M4 N4 h) L( [! D! ^1 u$ v
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发表于 2023-3-13 09:30:09
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