管理者需要发自内心地关注新生代员工的职业发展等问题，而不是试图与他们成为朋友。
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" d6 |% Y+ O" s( {, a& Q* l3 s一张名为“不同年龄层员工离职原因”的图片总结了不同时代的人对离职的态度，即60后：什么是离职；70后：为什么要离职；80后：别的公司收入更高，我就离职；90后：领导骂我，我就离职；95后：感觉不爽，我就离职；00后：领导不听话，我就离职。, |1 J M% w$ d
- O7 q3 W% a' R4 Y: n% e4 k& e' `观点虽略带戏谑之意，却引发了许多企业管理者的共鸣。很多管理者对90后员工在职场中的独特工作价值观和行为颇感无奈，“过去的经验难以理解和驾驭今天的新生代员工（本文指90后）”。但是，目前许多管理者并没有真正理解哪些是新生代员工独特的工作价值观和行为特质，多数管理者的观点仅限于个人体验，有些观点有以偏概全之嫌，有些观点则充满道德审判的意味，于管理改善丝毫无益。# M. \0 l* m' g8 Q6 s/ K* Q4 t
: b( a: A* V6 R: G+ B( }因而，我们需要分析的是新生代员工稳定的独特工作价值观和行为特质是什么？如何更有效地管理和激励新生代员工？
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新生代的价值观和行为特质1 D4 l8 i' `8 a4 _) ~9 ^
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新生代普遍经历了以下五项重大社会事件的“塑造”：严格执行的计划生育政策；邓小平视察南方催生的市场经济活力；以上交所和深交所为代表的资本市场开放；国有企业改革；互联网的兴起和发展。因而，相较于之前时代的群体，他们存在独特之处，但许多人过度夸大了这种独特。关于新生代价值观和行为特质的评论至少可分为三种。
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第一类观点是年长者对年轻者的道德评价。这是一种普遍的社会心理现象：年纪大的或资历深的人自认为占据更高的道德高度，以挑剔的眼光看待年轻人或资历浅的人。实际上，大多数评价都没有多少事实根据。
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第二类观点混同了年轻人和新生代的特征。年轻人的价值观和行为特征是指每个时代的年轻人都普遍呈现的、规律性的特征，如喜欢标新立异、创新、挑战规则等，并非仅是新生代员工的稳定特征，而是所有时代的人群在这个年龄段都会表现的群体特征。
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第三类观点才是稳定的新生代独特价值观和行为特质。它们由新生代普遍经历的社会重大事件塑造而成，是我们在人力资源管理中必须把握的。" n0 e- W6 d/ Y) `+ b+ B6 H' J
, q! [& |; F" ~/ T! h3 c1.更加重视自我体验，而不是他人的感受。新生代群体更加尊重自我，“我”是思考和行为的出发点。“体验”指新生代群体的行为决策并非总基于理性思考，感性知觉成为该群体行为决策的重要驱动力。这一特质导致许多管理者认为新生代员工过于自我、任性，但从另外一面看，在工作中员工能遵从内心，这是一种商业文明的进步。9 N# w4 M/ ^3 T# F {1 t" i
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2.更重视自我价值的快速实现。这一特质导致许多管理者认为新生代员工现实而浮躁，是精致的利己主义者。但客观而言，相较于之前时代的人群，新生代员工成长于选择机会更多、文化更多元的社会生活中，他们从小就需要思考自己想要什么？如何实现？对目标的追求也更直接。在互联网时代，许多事物的发展在时间维度上都被压缩了，如企业、产品、个体技能价值的生命周期等。因而，新生代员工群体对自我价值的实现速度的容忍度都较低，从传统角度看是浮躁，但客观而言，这是快速发展的环境中重要的生存之道。
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3.更加关注工作和生活之间的平衡。职场中许多年长的管理者也因此批评新生代员工在工作中没有全情投入的热血、没有主动奉献的担当，甚至批判他们失去了中华民族勤劳勇敢、吃苦耐劳的美德，这些评判太苛刻了。冷静一点看，关注工作和生活之间的平衡既是主动选择，也是现实要求，说是主动选择是因为在经济学中，社会进步的重要表现就是人们的劳动时间减少，闲暇时间增多。新生代成长过程中基本不用为衣食担忧，自然更加追求生活品质，工作并不是生活的全部。说是现实的需求是因为在“421”的家庭结构中，目前新生代员工在生活上承担着更高的角色要求，在知识快速迭代、职场竞争愈加激烈的工作环境中，新生代员工在当前的工作绩效和长期的职业发展中需要投入的也更多，因此平衡工作和生活成为新生代员工面临的现实要求，同时也是他们长期要面对的挑战。8 C2 u! Q8 W8 o$ g
, g9 x z4 U- U: R: l4.价值观更加多元化。相较于之前时代的人群，新生代成长过程中有更丰富的信息获取通道和选择机会，其价值观的表现更加多元化，对有不同价值观的群体的包容度更强。在工作中，价值观多元化是一个毁誉参半的问题。一方面，价值观多元化更有利于产生思维碰撞，降低决策风险，有助于激发创新；另一方面，价值观多元更容易产生冲突，导致内耗，降低短期效率。但新生代价值观多元化是客观事实，管理者需要做的不是强行“洗脑”，而是创建包容度更高的企业文化。
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新生代员工管理和激励实践0 }: u3 M+ s3 r3 F3 l; ]0 y
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许多企业和管理者都进行了大量的新生代员工管理和激励的实践探索，总结而言，员工“因为组织而来，因为领导而去”的经验规律依然适用，有效的管理和激励实践需要从组织和领导两方面着手，做好以下四点：. \# I* T3 y/ L0 A- S, X
3 {- d5 r0 @9 F' m% E" q1.把企业打造成受新生代员工欢迎的组织。研究表明，具备以下特征的组织更受新生代欢迎，即重视工作的调整和多样化的学习方式；更少的职位等级划分，没有系统僵化和内耗；觉得自己可以贡献价值，并能及时看到结果；能迅速学会涉及范围更广的技能。$ y0 u. @/ n B; V. K1 v- c" {; {6 k
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2.不单纯地迎合新生代员工的需求。许多管理者误认为，根据员工的需求投其所好就是有效的激励方式。但是个人的需求是多元、模糊和动态的，社会心理学的研究表明，人在获得和（可能）失去之间比较时，往往对（可能）失去的东西更在意。有效的激励方法是管理期望，通过企业战略、雇主品牌、企业文化、领导力和奖惩系统等，塑造和传递清晰一致的期望，在组织管理实践中满足甚至超越员工的期望才能达到激励效果。
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" G7 R: M4 Y1 G1 a1 i4 f3.塑造管理者队伍，迭代组织领导力。管理者在面对新生代员工时，要认识到“穿过去的鞋很难走好现在的路”。中国企业传统的领导方式是以威权、慈悯和道德为行为表现的家长式领导，但这种以领导为中心的控制导向的领导风格，在新生代群体中已不受欢迎。相反，以员工为主角的园丁式领导方式则备受青睐，园丁式领导以激励和赋能为导向，典型的领导行为包括参与、教练和支持。需注意的是，许多管理者误认为管理新生代员工需要跟其交朋友，要像朋友般关心他们。但研究发现，在新生代员工看重的领导特质中，排名第一的是“关注下属职业生涯的发展”，而“像朋友般关心”则排在最后。也就是说，管理者需要发自内心地关注新生代员工的职业发展等问题，而不是试图与他们成为朋友（这样做的效果可能适得其反）。
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, D3 s8 {1 ?9 k4.塑造新生代员工的工作意义感，提升其工作体验。在传统的管理经验中，管理者认为员工工作要么图名，要么图利。然而，新生代员工不仅追求“名利”这些功能性因素，还特别关注“梦想”和“体验”，并且这两项因素正逐渐成为其工作态度、行为和职业决策的重要影响因素。) g& z: S+ y6 P0 V3 e
# @) Y5 r! f7 H) n在实践中，有效的新生代员工管理和激励举措还有很多，例如，使用认可激励，鼓励新生代员工参与决策，将其推为前台主角；基于游戏设计的思路设计管理机制等。0 n5 B! F4 x8 C$ K0 ^
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本文系北京市社会科学基金重点项目(19GLA009)的阶段性成果
( ?/ I6 M8 D- K& N) W企业管理杂志 , U# A' I2 d1 ?- h* C0 x/ X
文/朱飞 / G, F' V$ ?" A/ V
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发表于 2021-3-9 15:25:11
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