世界质量管理水平的四个等级

国际化

世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
8 S0 y" h& f7 ~& z5 t  Y0 f     第一级 检验级        
  q2 d2 y( g8 {3 p管理特征：
- l9 w* e: M% R* j" X+ c0 v     1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
2 u- M" y6 N( L6 f9 n1 |; c4 }      质量与可靠性技术的应用：
     1. 主要应用检验技术；  2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
7 a9 q, N9 u# p8 b1 k+ v       质量业绩水平：
      1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率）  2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数CPK： 没有测定

第二级 质量保证级        
管理特征：
& q) v( o% m" j. Z1 @* I& K1. 通过检验保证质量；
" U0 r  L( L5 c2. 缺乏质量意识和专业知识；
, F, S4 w3 d3 Q& u, ~8 Q! w3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；
7 F4 r1 |2 L7 P! F4 M# c4 U4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
& \& ~8 C' ?9 m" X; x  }5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
. E2 N1 ]& k, n7 ]9 X: r8 Y# m9 z                质量与可靠性技术的应用：
0 U6 o2 J  k) P0 a3 e                1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
4 H! E; ]% R8 y; q, T                质量业绩水平：
                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1%  3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33

第三级  预防级        
/ B0 @3 s: S" ?' ?1 j# m& }管理特征：
# X. ]& [0 X) B1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；  
2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
: G( Z# Y. \" V; J* u  b5 d  Q0 e
9 `1 e8 f7 v$ d  w) I6 \3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
+ C$ x- u3 }9 E+ g
, @. s& ^$ j( a4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
                质量与可靠性技术的应用：
$ m, U# _5 h( f7 K) y                1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；  2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
                质量业绩水平：
, p5 g. _7 s5 ?, t+ E! y& ^                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33

          第四级        完美级        
2 f& ~( d$ @. D: c1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；  
2 O' F( y& K* f+ Y1 \
, P) z, b9 X5 {# \2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；

7 G5 [3 S, I0 S( Z, m3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
2 h* q8 J( _- ?: m3 p- I1 n. F
* A3 z2 I8 l5 z/ B# z4 Z4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；

5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
0 i+ l$ X( k) E3 h6 u
6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
( ~( d0 e: _8 X, L% w: U: d) K                质量与可靠性技术的应用：
                质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
6 R9 r0 h0 `' C+ t: V! _4 L- G+ T                质量业绩水平：
7 x$ `9 T4 ]1 g4 p# P# A                平均缺陷率： < 100 ppm  废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8% 过程能力指数CPK：≈ 2.0


   看见了吧，领导不重视，我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。

天气

不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

李海飞

原帖由 天气 于 2008-3-11 13:47 发表
/ ^- N# l& x* k7 M: k不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

0 ^: m4 B+ @* \& N* ?4 e
  d# M; g6 r9 U不错,这便要看企业高层对品质的认识以及如何管理，服务了．时下很多厂企都对外说加入了某某品质管理，可是执行起来谁又会将它当一回事，厂的内部品质管理员都可以是＂假＂的，拥有没经过培训用钱买回来的内部品质管理员证的大有人在．远的不说，就说说南海顺德的某些加入某某品质管理的家具厂吧，走进他们的生产车间，实在不敢恭维．

8 v0 K0 E5 V$ N% J+ D[ 本帖最后由 李海飞 于 2008-3-11 14:39 编辑 ]

qubin8512

there is a big gap for us to improve

猎狼犬

做质量管理很难，尤其是领导还要进度时就更难了

JXTTTTT

谢谢分享

黄维781027

谢谢分享