出外企记——裁员突如其来 “40岁魔咒”难避开

扫街

外企在中国的辉煌时代似乎已经过去。就在近一个月，微软、诺基亚、思科、IBM、甲骨文等都出现了不同程度的裁员。突如其来的裁员如同一颗颗炸弹抛向了无辜的员工。这些消息确实令人悲伤，但并不意外。多年以来，高科技行业的外企裁员就像烧烤、泳池和放松总是和假期相伴一样，会因业绩、战略调整等原因成为标配和传统。
, _! B# c: T5 `自然，对于一心享受外企高薪、安逸的外企员工来说，一般只有在因战略调整批量裁员时才会离开。无论是google收购摩托罗拉，还是微软收购诺基亚手机业务之后，一大批中国区员工都死守到最后一刻，甚至以抗议来表达自己的不满，但多半最终领取补偿之后，再谋新出路。即使业绩向好，“外企40岁”的魔咒笼罩之下，被裁的风险和晋升的天花板一直存在。也许不甘岁月的消磨，或者提前预知结局，有一些人主动在人生最好的时候选择离开外企，创业或者在民营企业里任职。
他们或者自己选择创业，甚至已经取得了阶段性成功，比如于刚和刘峻岭从戴尔离职做了一号店，也有正在创业的艰辛路上，如，SAP中国区销售总监史彦泽离职做CRM销售软件“销售易”。也有的几经折腾，还没有成功，比如思科中国区大客户部战略总监张揆，正在重启创业。也有人在多年外企生涯之后，因着丰富经验进入民营企业任职，如俏江南高级销售总监赵锡刚，正用互联网O2O的方式方法一点点地让这个传统的中餐连锁企业变得更互联网化。
8 r1 e6 B, Z& |4 Y0 w* Q0 m9 J; k当失去了保护壳，优越感褪去，残酷的现实摆在面前，离开井然有序的生活和后续秩序重建自然是一个艰难的决定和过程：这需要有充足的理由、好的方向和机会，以及恰到好处的时机，甚至可能还需要一些运气，以及勇气。
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$ ]/ x1 h1 A' D, `7 ]: C7 {曾经
$ R0 |7 h. i% L赵锡刚用“刻骨铭心”来形容他在外企的工作生涯。
  w' S8 @  v  t! O. B) ]在多数人来看，"外企"主要是那些总部在欧美，实力超群的世界500强企业。他们拥有悠久历史，优厚的薪酬福利和完善的西方化管理。外企工作的人通常在优越的环境中，拿着不菲的薪水，过着精致的生活，有着良好的职业素养。
/ U% B7 C2 k8 R2003年-2004年，赵锡刚曾外派到美国HP总部工作。他发现，在美国总部，老板的性格、工作方式和管理风格和中国的民营企业老板其实类似， 很多时候都是老板“一句话的事情”，决策在美国法律体系范围内的自由度很大。
$ d8 T" P' E* m' W6 Z但这些企业到了中国区，就完全变了。中国区作为IT外企的分支机构，主要承担服务、销售职能和战略执行，更重要的研发和战略决策都在总部进行。虽然这些外企一再试图本地化，中国区从上到下的权力依然非常小，每个人的职能切分的很细。为了保证中国区运作符合中国法律法规，外企中国区的管理十分精准规范。
这样的运作机制造成了两种现象：中国区员工很难熟悉总部的战略轨迹，往往是收到邮件才知道总部战略，也少有人熟悉整个公司的运作状态，类似盲人摸象。另一面是，重复的在自己职责和能力范围内做些工作，轻松和安稳，但所谓的安稳，只是一种幻象。甚至认为，外企就是这样的。
1 b; @4 O4 [; H# r) ^( Z于是，很多人这样形容外企的工作：“重复性”、“螺丝钉”和“买办的生活”。
离开
因为中国区权限和整体战略执行的问题，中国区的负责人往往为外国高管担任，中国区的中层管理人员的晋升变得非常困难。
7 d1 Y- W8 V( h! ^+ a六七年前，张揆所在的思科中国区业绩斐然，他在思科中国区一路平步青云。在做到中层管理职位之后，他发现，再往上晋升到中国区副总裁这一级，作为中国背景的“土炮”已经非常难了。2007年前后，思科中国区能对外宣称副总裁的人不过几个人，现在思科中国的员工多了，能够称得上副总裁的也不过20个人左右。
% E$ Y; ^1 \) U! w& x; s* C在思科中国区待了8年后，他拿着自己多年的积蓄扎进了移动互联网LBS的创业。2011年，他做了一个基于位置LBS的移动互联网产品“身边”，在当时，街旁等LBS签到产品或者销声匿迹，或者寻求转型，身边作为新产品更缺乏竞争力，由于资金、运营等问题，到了2012年8月，他只好暂停运营“身边”。近两年的时间里，他一边和朋友做些云计算的代理生意，一边琢磨LBS产品到底怎么做。最近，他告诉腾讯科技，他发现LBS本地服务还有一些机会，正筹备重新创业。
% g. E0 f) n& g# R除了外企的职业天花板，史彦泽选择离开外企的更大因素在于业务自身的痛点。
# k8 O: t) c9 F; R4 p在创业前，他的职务是SAP中国区销售总监。这是一家专门做企业软件的公司，史彦泽却发现，SAP的销售人员并不喜欢使用自家的CRM软件。这让他感到十分郁闷，研究下原因
发现，传统的CRM软件购买都是老板觉得可以买就买，对基层销售人员是否适用的考虑却很少。基层员工一天都在外奔波，手机代表的移动互联网应用对他们更为合适。2011年，他选择了离职创业。到今年，他已经创业两年，已经拿到红杉资本的B轮投资。最近，他在戴尔的前同事，EMC中国区电信销售总监邓翔加入了销售易，帮他分担部分销售工作，他感觉比以前轻松多了。
9 c- h' ?+ V5 b5 i相比较这两位创业的“苦逼”生活，赵锡刚选择了加入俏江南担任高管。在加入俏江南之前，他曾经在惠普和安永会计事务所工作。因为熟悉资本运作，在俏江南谋求上市和股权变更过程中，他曾是主力操盘手。如今，在俏江南日常运营上，他现在整天思考，如何通过互联网手段给俏江南带去新的营收。

6 s" O/ Q: T0 {1 \, \时机
6 y4 d. z. o& k! Q" {8 @3 p/ O( z折腾了几年，张揆说自己不后悔，唯一后悔的事情是，“出来晚了”。
! t8 N  b8 g6 C* j! H: o  g" h他设想，如果出来再早一点，机会会更多。比如2005年，那时互联网刚刚开始，遍地是机会。即使后来几年离职，“早出来半年，哪怕早一个月，往往就不一样。互联网恶战凶猛，晚出来一会，曾经有的机会很可能被填满了。”张揆说。
和张揆的离职时间和经历比较像的是乐货网的蔡虎。“不同的是我是中层干部，人家离开时是已经是中国区高层。” 张揆调侃。
蔡虎同样在外企工作，先后在德州仪器和施乐，在施乐时已经是中国区的高层。2009年2月，蔡虎加入百度，任百度联盟总经理，后来，借着百度的资源，蔡虎进行了百度体系内的创业爱乐活，不过，这次创业并不成功。2014年初，蔡虎再次创业，这次做了社会化电商乐货网，他担任董事长和CEO。
7 }% z2 ~. \3 g1 {$ P% T: }; o史彦泽自我评估自己离开外企的时机是“刚刚好”。 他感觉，过早的话移动互联网B2B业务不成熟，过晚，这个领域也许没有机会。在2011年，在戴尔、SAP工作多年以后，有了经验和积蓄，创业比以前有底气。
2011年，他离职创业时，移动互联网大潮刚刚开始，在面向用户端的创业已经有很多，包括美丽说、陌陌、唱吧等，但面向企业级的移动互联网创业还非常少。在创业初期，他发现风投对B2B的业务也并不感兴趣，但随着移动互联网创业到了“深水区”，红杉等风险投资也开始关注B2B的公司创业，他顺理成章拿到了投资。
- r+ s' ]* V' t$ T& x碰撞
从一个高台到了平地，获得自由的同时，失落感必然存在。
协同办公平台Worktile联合创始人兼CTO李会军，今年31岁，他曾在一家外企IT咨询公司Ethos（宇思信德）任职高级系统架构师。谈及在外企的工作，李会军坦言要比创业“舒服”很多。
虽然没有经历“外企40岁”的尴尬，李会军就离职选择创业。但同样经历了很艰苦的时光。创业初期，早出晚归，连自己一岁的女儿都很难见上一面，“那个时候女儿对我很陌生”。 在学会平衡工作和家庭后，“创业就像吸毒，会上瘾”，李会军感慨。
回忆起最开始离职创业的时候，史彦泽感觉，最先要做的是调整心态。“突然间发现自己一无所有了。”
' N1 O2 N' ~. ^4 X3 d) L' q0 g他发现，原来在一个平台上做事很容易，可以指挥千军万马，现在搭建一个小平台都不容易。原来是很稳定，有条不紊，现在自己躲在小屋里搞产品，和原来的生活离得越来越远。“没有人管你有没有周末和假期”。
最难受的是在离开外企之后创业后，比草根创业者更难获得认同。“很多投资经理会觉得外企出来的人很难接地气，加上我们做的是B2B的业务，更难。”史彦泽说。
2011年初，在创业最需要资金的时刻，由于尚未拿到风投，史彦泽不得已请周围的亲朋好友帮忙，“真不想动用这些关系，不过这时候要拼人品了，最终他们都投资了我们，让我们顺利将产品研发出来。”
7 |1 W) l# I3 Y8 q1 c  F9 c另一个不容忽视的问题是，过往在外企规范化的运作，在创业时也有很多牵绊。“外企企业出来创业，过于高举高打，比较理论化，比较崇尚正规军作战，太讲究规范和阵营了。但互联网创业大多是草根创业，路子也比较野，属于野蛮生长。”张揆说。
, h/ |6 G; y# a: _他反思，职业经理人创业由于不是技术出身，都是销售、管理出身，到互联网行业创业时，会发现很多盲点，落地时不够本土化。
不过，经历了2年的摸索，张揆感觉，吃亏了，交了学费，也懂了，再从头开始也不晚。
现在他正重新招聘组队，打磨产品原型。预计新的身边到年底上线。
认同感方面，外企高管到民营企业比自己创业可能还难一些。赵锡刚深有体会。这些年来，他看到很多外企高管到中国民营企业以“空降兵”的身份加入，又因为无法融入团队离开。
一个原因是，外企高管是带着架构、流程来民企任职，民企的管理流程相对简单，这种碰撞很容易给民企的高管带来很多限制，削弱其权利或者所谓的势力范围。
有了过往的经验教训，赵锡刚认为，融入民营企业不是要加入之后完全推翻别人所做的所有工作，而是用自己的经验帮助到新的同事。在俏江南，他通过自己擅长的互联网工具切入，琢磨O2O的运营，已经小有起色。
毋庸置疑，外企带给员工的经验、工作方法是弥足珍贵的。
张揆感慨，在国际化的公司里工作，除了高薪之外，更多的是“软收入”。无论是在公司里学到的技能，包括接触到的行业垂直资源，这些都是在小公司难以企及的。尤其是职业经理人的系统化训练，这些都是华为等企业一直向IBM等企业学习的。
在获得B轮融资后，史彦泽发现，在搭建团队，梳理工作流程之后，过往的外企经验开始越来越多派上了用场。“草根创业者从0到1容易，但从1发展到10很难。而1到10如何发展，外企的规范流程，自己的视野和经历是非常有帮助的。”
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点评：
10年前大肆宣传IT业的30岁瓶颈。现在开始大肆宣传IT业的40岁瓶颈。就机械行业能干一辈子

2266998

关于这个，我大概10年前就讲过了，有历史资料可以查，哈哈，

在外资，干到35岁赶紧离开，假如是小丫头，干到26-28，就必须果断离开了，

到40岁，需要社会经验，需要人脉，假如这时被人家撵出来，就向‘祥林嫂一样’，诉苦无门了，哈哈，

peace80

35岁离开了去哪里呢？

leftwall

2266998 发表于 2014-8-23 16:37
1 ^) P5 s# ^  G! i5 d& l9 K关于这个，我大概10年前就讲过了，有历史资料可以查，哈哈，

( Y- k9 |3 H! o' }( U" r4 Q0 ^" C在外资，干到35岁赶紧离开，假如是小丫头， ...

; U3 l5 z' d% v! Q机械行业也是？

shootbomb1

我觉得可以换个说法，“先把老板炒掉，不然就会被老板炒掉”
# B9 ^8 X+ z3 p/ _外企提供的主要是平台收益，也就是为以后准备的吃饭的东西

/ L" s5 V0 a! M0 |1 j& s平台收益，除了文章里说的管理流程之类（文章也说了，很多情况没用），也包括各类资源，包括信息，人脉

+ b( O* E# a) N9 p0 N现在的人脉，大都是“双向接口”，如果只能伺候一方面，就只能做代理，能把多方面都伺候好，才能做买办
7 q) q% E: U$ A$ t6 Z/ z而且，商品的范畴不仅是实物如机器，涉及范围较广，包括标准，图纸，人力，外包等等，对人的要求的也越来越高，只靠关系远远不够
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外资的技术收益也存在，但是难度很大，首先要门槛（干掉了大部分人），还需要各种姿势地吵架（又干掉了入围者中的大部分），最后还要能坚持（剩下的人一只手能数过来）才可能获得

dhihi

2266998 发表于 2014-8-23 16:37
* J. b1 o0 u( X( _& _: n1 M2 ~" _关于这个，我大概10年前就讲过了，有历史资料可以查，哈哈，
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2 W' ~/ O  E/ ], h; Q1 ]- s在外资，干到35岁赶紧离开，假如是小丫头， ...

前辈，35岁从外企出来后是不是就没有能力做设计了，那有什么别的出路吗？可是现在年轻人不进外企又很难有好一点的生活。
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andyany

dhihi 发表于 2014-8-24 11:55
前辈，35岁从外企出来后是不是就没有能力做设计了，那有什么别的出路吗？可是现在年轻人不进外企又很难有 ...

5 G3 G  I! h9 [% E" [8 S关于美好生活，有两种观点。第一种观点大家都明白，第二种观点是稻盛和夫说的。他说，美好生活就是努力工作并体会到工作的美好。
这使我想起了那句流传千年的老话，叫做“生于忧患，死于安乐”。
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l133306

受益匪浅啊

ygcygx

年輕的時候，希望自己快些成熟
成熟的時候，希望自己該年輕些
——何解

pfizer2001

一刹那，差点去了外企，我们这个行业，在今年遇见了有史以来的最严峻的寒冬。
我知道当你没有核心竞争力的时候，在哪里都是被裁员的对象
3 w8 r+ [* H% l7 p; i外企国内的日子真的很爽
$ `  C0 U% C4 Q& @但是这是在经济上行的时候，在经济下行的时候外企裁员也是非常的厉害