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中国式合伙,造就中国式拆伙

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发表于 2013-5-27 16:45:10 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
从新东方三大佬,到万通六兄弟,到联想柳传志与倪光南,真功夫内斗、国美之争等,江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主是中国式拆伙的一些关键词。
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( O! l, j6 v, r0 S# x和君咨询公司创始人王明夫在《高手过招》一书里提及,最早新东方学校是个杂乱无章的大摊子,一块大牌子底下搁着一群个体户,尽管名师辈出,但学校老师如同地方诸侯割据、各自为政,有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT,谁能多开班,就能多分钱,校方只管拆帐,其余几乎不管,导致老师们为了自身利益出发,互相挤兑攻击,抢课程、抢学生,对新东方品牌产生了负面作用。
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直到2000年俞敏洪找到王明夫,制订出一套统一战略,慢慢把权力重心从“地方诸侯”手上收回“中央”,对学校进行股份制改造。王明夫形容,当时各方利益难以平衡,俞敏洪安抚了这个又得罪了那个,最后核心团队辞职的辞职、栽赃的栽赃、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶,争权夺利到了白热化程度,连创始大佬间都气氛火爆。
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& s, w* S6 ]( b. R# T5 I" \2 P4 V熟识新东方三大佬的人士说,三人因为有创业的革命情谊在,许多冲突是在一方觉得对方应该能理解、支持的情况下,发生了期待的落差,导致严重的失落感,使彼此间的冲突放大、更加难以收拾。一次俞敏洪得知徐小平竟然带领内部教师进行“革命”,反对他的新政,心中愤怒不解,直接让人把徐小平的办公室占了;隔日徐小平上班一看,见到自己的办公室里坐着别人,几乎说不出话来。但是在熟悉双方的人士看来,徐小平也有私下为俞敏洪化解集体冲突的想法,并不是单纯为了反对俞敏洪,“他们的事,反正说不清。”类似的冲突持续进行了四到五年,王强、徐小平以淡出新东方收场。9 U2 ^# M8 [/ T& r
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万通六兄弟在1991年创立海南农业高科技投资联合开发总公司,此后六兄弟陆续离去,直到2003年王功权离开公司,剩下冯仑为止,历时12年时间。冯仑在《野蛮生长》中以“梁山模式”形容万通六兄弟,“座有序、利无别”,股权利润完全平分,如同梁山泊好汉在海南聚义,是水浒的现代翻版。结果商业合伙的关系中,兄弟情义往往凌驾了合伙关系。/ k, P6 ~$ Y! r1 m* t/ B9 b
商业关系终究是商业关系,必须回到商业经营的层次就事论事。王石第一次跟冯仑见面时,就预言六兄弟早晚要碰到利益冲突,冯仑当时不以为然,直到第一次拆伙前夕,六兄弟之间对于企业经营理念、决策、资源分配的意见冲突不断,兄弟情义反而成为最难以跨越的一道障碍,“我住在保利大厦1401房间,潘石屹住楼下,我们很痛苦地讨论着,等待着,就像一家人哪个孩子都不敢先说分家,谁先说谁就大逆不道。”
3 c: W9 Y4 r4 Q$ ]" }% c5 B) q据说,他们最大的分岐在于钱往哪儿投。冯仑说,全部是经营思想上的不同,你想往东我想往西,没有利益上的纷争。大家说不到一块去,于是争吵就不可避免。“大约有一年时间,我们一开会就吵,几乎天天吵。”潘石屹说,吵到无法调和时,剩下的只有分手。 现在看来,以“水浒模式”起家的万通,梁山众好汉打下一定的江山后,分解是必然的。
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3 K- y5 v& A: A! G1994年联想集团创始元老倪光南状告柳传志事件尤其具有代表性。& u! W. ~* Z  X( o) k2 {# Q
倪光南是技术派,柳传志是销售派。柳传志曾经在公司宣称,“只要老倪说的都对,老倪是有效数字1,别的科技人员都是0,这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”柳传志是这样说的,也是这样做的。倪光南在香港开发联想286主板,事前,柳传志再三叮嘱负责生产的周晓兰:“设计出来的主板一定要再三审查清楚,再去生产,批量生产后,再发现错误,损失就太大了。”倪光南等不得时间,强令周晓兰投入批量生产,结果出了错。周晓兰和倪光南发生争执。最后,柳传志不得不出场,硬着心肠对周晓兰吼:“和老倪发生的任何矛盾,都是你的不是。做这件事情,出了成绩,是倪总的,有错的话,你就得担着。不行,将你调回北京。”最终,柳传志将周晓兰调回了北京。! S5 L# E+ o! b) K/ q
但是,最终两人对公司经营的理念到了最后南辕北辙,联想退出倪光南主导的汉卡市场,柳传志并且否决了倪光南申请的大笔研发经费,倪光南在联想的主要项目几乎停摆。
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蔡达标、潘宇海,昔日携手创业的兄弟,共同打造了全国餐饮连锁企业真功夫;他们,前者是真功夫的董事长,后者是真功夫的副董事长,但他们拥有同样47%的股权;他们都不排斥真功夫的IPO上市计划;但前者已身陷囹圄;后者欲借机重掌公司大权。自2006年蔡达标与潘宇海姐姐潘敏峰离婚后,蔡潘家族的矛盾便日渐升级。不过,一位真功夫子公司的高层称,真正促使蔡潘翻脸的是蔡达标启动的一系列“去家族化”改革。
% _) D9 l8 J0 q1 [在“去家族化”改革的进程中,真功夫多位中高层离职或被辞退,尤其是与潘宇海关系密切的原董事周明、华南区总经理易正伟等的离职,使潘宇海进一步被“架空”。不过,初始股权结构的设置不合理也被认为是内斗的根本根源。初始,真功夫曾由蔡达标、其妻弟潘宇海和一家蔡潘两家共同拥有的公司“双种子”共同持有。这样平均分配的股权结构,对于投资人来说,并不是一个合适的结构,“如果两方意见一致还好,不一致就很难办”。+ r2 k6 O1 h$ ]
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1993年3月,大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成纲迷上了股票。很快,他编制的程序在286微机上运行成功,这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折,1994年10月,孙成纲创立了山东神光咨询公司的前身—神光工作室。当时,弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师,每月工资几十块钱。父母亲对孙成纲说,你带着兄弟,一起干吧。孙成纲二话没说,就把对证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光钟英证券咨询公司。公司的股权结构为,孙成纲50%,孙成旗40%,董琳10%。资金全部由孙成纲垫支。! A1 A0 g3 M$ v- v$ i/ F) \
后来神光证券成为山东省第一批三个被授予经营权的证券公司之一,在国内也处于领先地位。孙成纲负责全局和技术,在台前抛头露面,冲冲杀杀;弟弟孙成旗负责管理和业务,在后面稳稳的掌着舵。相互制约、相互提醒,大事小情,哥俩商量着来,配合相当默契。当企业走过初创期,累计资产达到2亿人民币的时候,兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧,成纲坚持多元化发展与成旗对本行业做深做专的思路格格不入,兄弟间的矛盾不断凸显。直到由于弟弟与另一股东董琳结婚后,造成兄弟双方所占股权都是50%的时候,冲突终于全面爆发。: M) b+ j( y: n4 A2 Y% G; u' ~/ _

1 x3 {3 F6 i; I2 O 1996年陈晓(微博)一手创建上海永乐家电,2005年10月,陈晓率永乐在香港上市。国美电器于2006年并购永乐家电,此后陈晓担任国美电器总裁。很多人把“黄陈之争”看做创始人与职业经理人的斗争。
" y2 f' Y4 C/ ]& v8 D但有PE投资者提出:陈晓不是职业经理人,他是创始人!陈晓创业十余载,创始人的基因、性格、行事模式,已在他多年的企业掌舵生涯中留下了烙印,被国美并购之后,陈晓要从企业创始人转身成为企业的管理执行者,这对其本身而言,就是一个极为艰难的挑战。- l7 h6 @( g+ A7 c: _' L7 [# ?+ K. W0 p
被并购之后,陈晓的职位是CEO,按照现代公司治理的分工,CEO是代表管理层与董事会沟通和协调的角色,是企业的主要管理执行者,这个角色往往被认为是更多带有“打工”的色彩。在这位PE人士看来,国美并购永乐之后,黄光裕用陈晓为CEO,这本身就是一个错误。“这也注定陈晓一有机会,就会争取自己可以在“相当于创始人”的位置上去按照自己的想法行事”。纵观大多数企业并购的案例,尤其是实力差距不是太大的企业之间的并购,但凡被并购的企业的创始人,在新公司都是呆不长的。
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当年在伊利,负责战略指挥的是郑俊怀,作为二把手的牛根生扮演着实战家的角色。随着牛根生屡建战功,在员工中的威信越来越高,逐渐形成了对郑俊怀功高盖主的局面。
. x1 l4 X% a% F6 p  g" h郑俊怀的战略思想是稳中求升,而牛根生的战略思想却是大胆挺进。郑俊怀担心,如果按照牛根生的思路发展,自己就会对伊利失控,这是他绝对不允许发生的。1998年,身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲,自己在伊利做了16年,最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅,调动很小的一部分资金,也有众多部门来掣肘。
, x% L5 s" y4 @* x/ |牛根生找到郑俊怀反映问题,第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生和不信任。最后牛根生不明不白地以“外出学习”的名义离开了伊利。后来创办蒙牛,从伊利跑过去几百名员工。% O5 L* Q* L% E# f2 H" `4 M

7 n1 Y4 |0 t. b( w* F导演陈可辛也曾有合伙失败的经理。1990年代初,陈可辛和曾志伟等五个人做UFO电影公司。陈可辛说,最初因为每一个人单独的实力不够,想要在电影圈里面有话语权我们就要集结一班人一起做。当然中间也有一大堆问题,那些关于电影的问题更尖锐,更明显。
8 ?; |5 r. F5 t% Z/ l在利益分配上,曾志伟是老大,虽然他不干活,但因为他是精神领袖,他有话语权,利益分配一定是他拿大头。电影就由陈可辛等几个年轻人拍,赚了钱就平分,因为不平分摆不平。但是慢慢的,赚了钱平分的方式就开始不平衡了。4 g) O6 k1 A/ E
陈可辛说,当时UFO这个大范围的合伙矛盾里面,其实还有一个更小范围合伙矛盾是陈可辛跟李志毅,UFO头两部卖座的戏都是陈可辛和他联合导演的,联合导演赚钱了怎么分?这里的利益分配就会有矛盾。
; c/ H) G8 q8 ?经历过UFO之后,陈可辛后来跟另外2个朋友合伙,一开始就讲清楚三个人怎么分,但结果还是散了。
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很多事情,有了中国特色就能自圆其说了,就是一种跟世界逻辑不一样的东西。”中国式合伙,则是公私不分。他自己也做不到把生意变成像打球,球打完之后,就喝酒。合伙制是西方的提法,中国不存在这种概念,做生意一般都是从最亲密的关系开始,史玉柱是跟老婆,柳传志和早年挚友倪光南,冯仑跟朋友,里面裹挟很多情感,最后,大多数都分了。”* n) ~. g' \$ l+ W
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点评:
$ F2 V: B' `# v. @8 M7 x5 n江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主是中国式拆伙的一些关键词,但归根到底,是社会生态没发展到工业社会生态。所以,千万不要跟朋友合伙开公司,否则最后连朋友都做不了。
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点评

好聚好散,中国本质还不是一个完全的商业社会  发表于 2013-8-2 16:14
同意!要干就自己干,不要怕发展慢。  发表于 2013-5-27 19:00

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发表于 2013-5-27 16:51:55 | 只看该作者
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3#
发表于 2013-5-27 16:58:59 | 只看该作者
根本恶性在于私心太重,这是历史遗留问题,对于任何承诺、条约、说过的话,出尔反尔,但这种行为不被社会谴责,反而成为大家效仿的榜样,就促使后面的人不停地重复这个循环,
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% A; m% @; @  p8 X: O1 M% o2 ]弱小的时候,满嘴跑舌头,事成重谢,搞到最后,明明一个可信的都成了不可信,因为没有信任的环境了,
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现在做事,我都先问,阁下知道我是谁?他说知道,我说,我必须知道你是谁,这样才能做事,
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当今,别合伙,无论与谁,大家都按合同办事,假如能履行了合同,那就是一个不错的家伙,一般人做不到这个,

点评

合同泡汤率很高,跟国人爱耍赖有关,别人因为这样得了便宜,自己也理所当然那样去搞,风气使然啊。分步合同靠谱些,学习了。好奇圈子里真正拿合同去法院的有多少?  发表于 2013-8-29 16:38
我现在合同大概有30%要泡汤,以前比例比这个高多了,俺好交往,以前也多相信人家,谈合作谈合同,做方案,都玩完了,对方基本就跑没了,再也不露面了,现在是一步一步做,逐级签合约,逐次收银子,就好控制  发表于 2013-5-28 10:09
想问下大侠手里的合同能有多大的比率泡汤的,5%?  发表于 2013-5-27 20:32
合伙散伙在西方也很正常,也平常,只是我们跟他们比诚信差太多,人家认规则,我们认利益,不是一个档次的。  发表于 2013-5-27 17:10

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4#
发表于 2013-5-27 17:24:19 | 只看该作者
现在跟一个小老板合伙搞非标设备。感觉还好,只是装配人员太少。进度慢。
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5#
发表于 2013-5-27 18:41:01 | 只看该作者
中国人大部分只能“共苦”不能“同甘”

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呵呵 没有吃不了的苦,只有享不了的福。  发表于 2013-8-27 16:40
O(∩_∩)O哈!,露馅了  发表于 2013-5-29 08:02
您是玩电的? 看这个头像好像是一个电路大师的  发表于 2013-5-27 20:33
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6#
发表于 2013-5-27 19:01:31 | 只看该作者
同感
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7#
发表于 2013-5-27 21:25:36 | 只看该作者
多谢楼主整理资料,学习了!
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8#
发表于 2013-5-27 21:31:20 | 只看该作者
不要和最好的兄弟开公司。
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9#
发表于 2013-5-27 21:39:50 | 只看该作者
国人爱耍小聪明贪小便宜。这件事得听劳资的,不能安妮的那套来,合伙人谁都不服谁的话,就容易引起内讧。另外一个人不甘示弱,当初若没有老子你能有今天,你丫现在还在干什么什么的。。。。故而耍手段谋私利      
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10#
发表于 2013-5-27 23:01:56 | 只看该作者
问题还是思维混乱了,中国的江湖义气和西方的商也文明的取舍!
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