这样提建议，老板才会听

panps

为什么你的建议，我不想听？
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1.只有感受和情绪，秒变吐槽大会

有的管理者在提建议的时候，说着说着就变了味，不是在抱怨就是在吐槽。
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负面情绪的传染非常迅速，你也会听得心累。

完全不知道他的问题是什么，需要你做什么，想要什么支持和帮助。
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6 `' f" ^; s) e% ?0 O比如说，销售团队连续几个月都没有完成目标，这时候销售老大来找你，建议多招几个人。
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但他一张口就开始吐苦水，说目标高，说自己难；
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2 x0 ~6 ?: u* E, ]+ c* ?0 b7 g从产品到市场、从品牌到运营、从提成制度到部门协同、再到HR部门，都吐槽了一遍。
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你听了一通抱怨，感觉到处都是问题，又抓不到细节。不知道团队为什么完不成目标。

到底是目标不合理，还是缺人？员工流动性如何，新老员工的离职比例是多少？

用这样的方式提建议，对彼此都没有价值。
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你会质疑对方的能力，对方也会满腹牢骚，觉得自己不被重视。

2.只有立场和观点，纠结输赢和对错
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6 V8 U3 ]& l0 M# A还有一种更常见的情况，是他给你提建议的时候，一定要当场说服你，分出输赢、争出对错。

还是用销售部门来举例。
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你们公司的绩效分钱制度有调整，这时候销售老大不认同，来找你提建议。

: V4 P7 p0 i- {5 z+ \+ N: E( Q& P在销售老大的眼里，整个公司都是销售部门在养着。

销售直接面对客户、服务客户，业绩都是他们一单单干出来的。
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7 ?" @! {( i' W0 c中后台作为支持部门，为什么要分这么多钱？

起初，你们可能在讨论前台和中后台的分钱制度。
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说到后来就变成他在跟你争论，销售和中后台的员工谁更有价值，你的分钱方式就是不对。
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销售老大往往只站在本部门的立场，本位主义严重，但却忽略了公司是一个整体。

+ C8 J# m( Y7 l' ?没有中后台部门的协同支持，哪里来的产品、品牌影响力、私域流量、线索和售后服务……

9 V* {/ I. A% V# m* x+ L! b如果有人这样跟你提建议，你们每次沟通都会被所谓的对错模糊焦点，忽略了真正的问题。

& h0 g7 k& n( g  w- Z! S3.什么才是劝人的正确打开方式？

2 D: f: J- _  Q# Z# d就是，带着解决方案提建议。
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如果他想劝你，就要告诉你：

他的建议是什么，是基于什么情况提出的，有无数据支持，数据是否可靠；

9 u; H8 a. }5 q' u2 Z/ u: i5 {解决方案是什么，各有什么优缺点，他希望得到什么样的支持，优化后能达到什么效果。
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比如销售主管来找你，建议运营部门提升线索的质量。
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他已经结合销售数据，从过程指标和关键指标的维度，复盘销售流程SOP、话术、培训、辅导。
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结论是线索数量虽然多，但质量不高，转化率逐月降低，而且同类线索，在同一个销售手里，转化率逐月降低。
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他的解决方案，是希望你帮他跟运营老大协同，一起对齐各类线索标准，从销售视角反馈什么渠道线索转化率高，希望运营关注……

对比之下，你肯定对这类建议和劝说的接受度更高，即使你不认同，至少会认真思考。
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一个小学生呀

以前待过的一个公司的一个部门，就是这种情况，楼主的话，真该让他们听听！
, p7 T/ K1 ~- s6 Y4 b  |! j3 e你给出一个解决办法，有几个老员工，他们就说不好；让他们提一个好的，他们说没有。

2 B# b: B6 w4 C! i6 Y, ]' E7 D后来主导人，定规矩：自己没有更优的方案，不允许否定别人的方案。

旋旋zai

等你所有的资料数据准备好了，然后领导说你的狗屁不是，你说你是不是闲的，为啥总有些员工拿着打工人的钱，去操心老板的事？？

lgc9900

为什么搞机械搞技术的，天天一举例子就是销售？？？这世界上除了销售就没有别的工作了吗？

人在曹营心在汉

搞技术，行就是行，不行就是不行，实践是检验真理的唯一标准，项目经验的优势就体现出来了，至于你说的政策方向这都是管理层需要考虑的事情，搞技术的按照公司框架，研发思路做就行

longjixie

意见大家提，整改你来改，就是这么简单粗暴，还要迎合领导老板。。。那怕人家提的不对，你也要试一试

shaziizahs

我的意见是不要提意见

上海狐飞

销售上不去，研发的锅，产品不行嘛

铸林邀风

这是技术该考虑的吗

盛海军

如何才能升级啊，左上角的话题打不开