一年合伙，两年红火，三年散伙

赤城

不知道必威APP精装版下载里的前辈们，对合伙人的选择有何看法，望不吝赐教，给予指点，小弟勉之。

5 p4 q+ {& q* X; k; p! x我先抛砖引玉，讲讲我和我的两位合伙人的恩怨情仇吧。
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先说合伙人A：
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时间回溯到16年，本人正式毕业投身社会，于一家科技企业内结识了合伙人A。

首先能力上互补，本人机械设计，合伙人工业设计。
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- }2 ]* |7 }2 D& ~; v9 u9 m% ?& u) R其次性格上互补，本人偏内向，合伙人偏外向。

最后做事风格上相似，都是追求效率，小步快跑，快速迭代，敢想敢干。

这样看的话，似乎一切都还行，以当时那个时间节点，自己的认知水平，也就很认可这样的合伙人了。

于是经过了一年多的共事后，双双辞职创业，股权平分。

本人负责公司内部管理和一部分事务，包括教务（教育公司）、杂务（一家初创公司有一堆乱七八糟的事）、人事、财务、法务等，自己也担任全科教师进行一线教学。
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+ c# f" q. p9 K& l合伙人负责外部扩张侵略，到处找牛人谈话、学习，找其他机构尝试合作，也担任教师一线教学。

合伙不到三个月，各自毛病也就逐步展现，没有真正一起做事永远都不会知道真正的一面。

先说本人毛病，人无完人，咱不能只说别人毛病，不说自己的呀。
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5 c& K, p8 Y" k, C8 W3 P6 a* ~( r首页性格上，没有优劣，但性格上的特点，会体现到做事上。
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: @+ B0 U. b! ?& A本人性格内向，前面已经说了，因此毛病就分别有不善沟通、吝啬交流、吝啬表现自己表达自己，除了性格导致的毛病外，还有做事佛系，做一天和尚撞一天钟，不够主动，侵略性不够，创业是要有强烈的侵略性，去向外扩张，去寻求发展的。
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/ Z. B7 h2 u! _7 q5 U合作人呢，性格已经不能说是外向了，应该说是火爆。仿佛很多事情都是自己的逆鳞，一碰就爆，嘴上也不积德，说骂就骂，口吐芬芳。另外好大喜功，情绪不稳定，做事火急火燎。

能够合伙至今，殊为不易。
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再说合伙人B：
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2 A1 s8 }3 Z4 K; b1 k3 }7 p# Y# U合伙人B为合伙人A的朋友，经介绍后，认识。

, ]0 p8 h- q8 ]* g3 n9 ], B初印象，为人不错，真诚待人。
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后加入团队合伙创业，没有出资，兼职创业，自身有主职工作。
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合伙一年后，问题也就同样渐渐暴露出来。

内心敏感脆弱，承诺大于事实，常信誓旦旦说必拿到项目，做好项目，但事与愿违。

其次荒于学习，自身掌握的一切经验和能力，皆为自身工作多年重复出来的经验，并一直沿用，抗拒新方法。
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7 }$ U  o; q4 y/ d最后，理念出现严重问题，以打工者心态看待合伙，给多少钱做多少事，只愿做无风险的事情，同时也安居乐业，没有太大野心，觉得合作开的公司有项目就一起做，然后分钱，没有项目做，就放在哪里晾着即可。

目前已2023年2月3日，我们三人目前还是合伙状态，但我感觉距离散伙已经不远，内耗严重。

4 m9 h1 ~  e: K% |最后的最后，我说说这么多年，我对合伙人的最新认知及看法吧。

第一点，格局：不计较、不小心眼、不多疑、有担当，方能遇事不慌，并共度难关。
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第二点，分配：钱的分配、工作的分配、责任的分配，需要认同，不然永远有人在不爽，永远都在内耗。

0 x* o% P( I, X第三点，共事：创业需要心在一起，也要身在一起，不支持兼职创业。

必威APP精装版下载的前辈们，有何新看法，欢迎讨论。
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老鹰

最重要的莫过于制定一套规则。没有完善的规则，什么人品都靠不住，除非特例，那是极少数。有一个出色如马云的领袖也行，大家听他的，规则他来定。
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9 H$ @! G& u- K7 e; m李光耀说过，英国人在新加坡看不起当地人，也没做过多少好事。但有一条贡献极大，就是留下来一部好法律。

& A+ `/ z0 Z2 F: b" T中国人比较感性，规则意识很差。国家不相信法律，民间不重视规则。这种就永远玩不转，永远都没有现代化。

鱼儿雷

三个人了就应该有个说话算数的头了吧。
1 W2 r4 X2 Q# s0 \+ Y+ J0 t头出资最多，责任最多，收益最多。
0 u& U7 k& D$ [; s; `另外两个人提供专业意见，头做最终决策。

大白小白

钱的分配，我发过类似的帖子：
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//www.szfco.com/thread-1045986-1-1.html

缙云湖畔

三个和尚得有一个和尚指挥另外两个和尚挑水

鑫森淼炎垚

合伙创业的，失败的就不说了，成功的不少，国外的：英特尔、苹果、微软等等，国内的：淘宝、腾讯、小米等等。成功的根本原因，当然与资金、社会关系、市场环境都有关，是天时地利人和都具备的产物，但核心在几个人的能力和品格的和谐。

大白小白

鱼儿雷 发表于 2023-2-3 13:07
3 C5 {; n0 F* A8 \) w三个人了就应该有个说话算数的头了吧。
3 H1 Z! O4 z+ _4 ?1 x- h) K/ {头出资最多，责任最多，收益最多。
8 e$ T) l) \% i1 C! ~) ^另外两个人提供专业意见，头做 ...

这种1超2专的初创团队比较稳定。
1超：出资人，拍板者，话事人，规则制定者。
2专，配合1超进行分工，协作。
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; G' r8 V. ]4 G关于股份和分红：
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: P$ j: q) b: N0 j8 x- u/ {这既是权利（按股分红），也是义务（按股出力）。
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+ i; R7 r$ z# z& R& f. j例如A在负责的范畴内，今年没出到多大的力，B救火成功，很辛苦，

那么在分红上必须要动态波动，AB不方便出声，1超必须要提出解决方案。


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大白小白

提供一个图，供参考。

大白小白

“最后的最后，我说说这么多年，我对合伙人的最新认知及看法吧。
第一点，格局：不计较、不小心眼、不多疑、有担当，方能遇事不慌，并共度难关。
( w, w4 w7 I% P2 [% _9 e) r- H! t第二点，分配：钱的分配、工作的分配、责任的分配，需要认同，不然永远有人在不爽，永远都在内耗。
& n% d6 e0 U9 |' `" O5 @第三点，共事：创业需要心在一起，也要身在一起，不支持兼职创业。”
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对lz大侠的这些总结，表示赞赏。

但我提一个问题，你和搭档如果没有长久共事，共患难，没有一起分钱，没有灵魂碰撞，怎么了解一个人的格局，人品？
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% W* F% Y9 a2 t所谓路遥知马力日久见人心。从lz的亲身例子也可以看出，刚开始观感都是很不错的，否则不可能在一起。一遇到事，一摩擦发热就发现退火，软了，磨损了，内耗了，机构主体都快要散架了。

必须优胜劣汰，用进废退。必须有一个公平公开公正的精神领袖来话事，根据业绩来调整股份，甚至踢人出局。

所以，所有的问题都可以收敛到一个核心点上：

' K6 Q; c3 [1 b. [' X第一，你自己能否做精神领袖操盘？
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+ S6 a$ H, q2 N0 v, ^. r6 O( I) T# X第二，你如果不能，如何找到他，加入他？

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|°莪瘋ㄋ._

你总结了一大堆我感觉没有我这一点重要，这一点就是不合伙，合伙的买卖不长，就算有不计较的合伙人，你也会计较，总之不会长的。要么自己干，要么就打工。