日本企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。
j% ?2 w8 n( J% v/ A/ l1 _日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。
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, }( L: C. W/ A1 g+ Q o; l正因为如此，当你去丰田在全球所有角落的工厂里参观时，会看到车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。
4 v- K& H4 x+ ]. o. K$ P这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。
: }4 Y8 C* y. o8 ~9 s灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。 6 A. Q9 a7 Y3 h; | b# Z, S$ w3 h
日本人搞安全灯是为了什么？
2 @- M" S T2 p1 z+ [$ g实际目的就是暴露问题以持续改善。 4 |6 D- s) a7 d6 A7 H
日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。在这些方面，非常值得我们学习！
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* T6 a+ s. s t4 j% sJIT生产线，目视化看板及安灯系统5 R6 L( j& g1 z( {
# _8 }* o0 G0 Q0 C1 A7 P; U中国企业是什么情况？ ! T6 E" e( Q( \
相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室！
) Y8 |9 H, d0 u9 J谈起日本人管理方面的招数，有几点不能不提： * G$ r* g& @# n9 z
第一招 9 l0 [. {5 ]0 ]- _
绩效改善肯定要通过持续发现问题、分析问题、解决问题的方法来实现，所以日本人选择用全员找茬的方式来让问题彻底暴露，然后用集体的智慧与力量去分析、解决。
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! p( D1 q( r5 e' h6 \+ X2 e这一招，中国企业恐怕永远也学不会。中国人讲究自省，如果一个中国人总是在说别人的缺点的时候，那么这个人就会成为过街老鼠，人人喊打！通常，我们会这样做：当面不说，背后说说；会上不说，会后再说；说与不说，说说而已。 3 {6 B, z) H$ Z& q6 v
第二招 - o2 x9 M5 h" A1 e6 b% P7 [
让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。
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日本人因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。
@+ W1 v5 c7 T: g$ V6 u第三招 - e6 x9 ]# l3 j0 n
为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。
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日本企业一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，也就不能反复大量地去招新人。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。 6 C) g1 Y( T% K F8 q+ g
第四招 8 r E; b" w8 P/ U9 U
为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作，日本人搞培训可谓真正的知行合一了。
% i; F! J1 A/ A( C# n最后，介绍一下日本企业的培训道场，即在生产线附近设立的5个逐级提升和改善的培训区：
8 b( z/ M! }0 n第一个区域为维持区，用来保持与提升一线员工的作业技能而设立； 第二个是地球屋，是为了生产现场减少浪费，循环使用，减少排废的训练区域； 第三个是完美质量，训练品质检验的技能的区域； 第四个是效率生产改善屋，保持竞争力，拍摄视频，找出改善方法； 第五个是质量控制的房间。 5 n- t/ P9 [ l2 E
日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神，创造了与德国工业媲美的优良工艺。
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发表于 2019-4-2 14:30:31
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