一家企业的品质系统(相信你会有收获)

liquidman

1、在新品开发试样阶段：

1 P, \- m! q1 \# R: G- b; ?2 X新品开发阶段，品保部和技术开发部门是脱节的，品保部不需要对技术部的新品合格率负责，技术开发工程师也照样不需要负责，应客户需求，需要制作PPAP文件，但是实际在样品阶段和新品试制阶段，制程不稳定，PPAP文件只能做假。

开发、试制阶段开发部实际输出资料为图纸、工艺卡、采购文件、包装资料。图纸输出品保部（编制检验基准书）、工艺卡输出车间、采购文件输出采购部、包装资料输出生产。没有这方面资料不怪技术开发人员，PPAP文件做假也不能怪他们，因为品质改善方面工作不是技术部的专长。需要花费大量的时间和精力，没有品保部的支持下，是很难有品质改善和控制。技术部没有精力，也没有兴趣，甚至没有义务输出关于产品质量方面资料。

在新品阶段，技术部使用最好的材料，最好的刀具、最好的师傅（车间主任级别）、产品开发人员现场进行指导进行样品生产，（新品合格率的统计在车间是个空白，但是我了解龙头样品的合格率在50%），样品生产（包括试样）过程中的质量保证和质量改善，在公司里面是真空状态（谁都不需要负责）。在这样的情况客户下单转产，结果会怎么样？

显然：

新品转产之后，公司使用一般的材料，一般的刀具、新进的员工按照工艺卡的指导（甚至没有工艺卡）进行量产，可以想象第一批的产品的合格率，我想这个数据绝对不会高于样品阶段，统计是在40%徘徊，甚至更低。靠我们检验挑出60%不良品保证产品质量。这个时候产品开发工程师已经脱离该项目，不需要对产品质量负责。而这个60%不良的改善工作由谁来做呢？我也说不出来质量改善工作到底是由谁来执行？品保部？车间？很多人和我说是要车间改善。但是车间谁来改善？车间能改善吗？巡检员还是操作工？在没有技术开发部门支持的情况下，产品质量改善情况进展是极其缓慢的，公司中质量问题的改善问题也是真空状态（不知道谁负责，口头上说是车间负责，但是车间的能力是一方面，没有相应的监督系统是另一方面）而这个问题同样适用于老产品（新产品会变成老产品）。我们的成品检呢？今天打60%的异常，异常报告提出车间改善，车间尽力改个项目，产品合格率提高到45%，然后检验再打异常，有是提出车间改善，车间尽力又改个项目，产品合格率提高到50%就这样循环。而更多的时候是车间没有能力改善。

   
6 P% V& X  I6 @1 n: r* z4 c好象以前技术开发部要求过我们部门介入到他们的产品开发项目中，但是遭到我们部门的拒绝，我是实在想不明白拒绝的理由。

新品无品质控制部门保证质量--------转产的低合格率（大规模的批量报废）

前面提到的缺少工艺卡问题：

为什么会出现这个现象？

工艺卡作为技术部输出车间资料，作为技术开发部门，缺少品质管理方面的意识，在没有品保部参与管理的状态下，没有相应的管理制度发放于车间，车间自然对工艺卡的保存、加工过程是否需要工艺卡的意识很差，常识性的文控工作在车间又是空白，缺少工艺卡也就理所当然了。

  

$ J% L5 k) I( ^* R6 D2、品保与车间脱节：

   
车间品质改善工作与车间脱节，车间后道工序发现差错，都是私自返工和纠正，不向上汇报，不记录，不分析原因（也没有办法分析改善）。这样车间养成了一个坏习惯（改善意识不强）直接导致了另一个怪圈。

   3、 默许车间出现异常不改善情况：

   
4 B# X8 M4 v) m2 Z, N& X+ c: w$ v车间对成品检提出的异常现象不重视（不重视也是有深层次原因的），车间在生产计划、产品质量两个方面选择了前者，接到生产4000个产品的任务，产品合格率在80%，车间的想法不是要找到20%的不良在哪里，而是在生产计划中就排了生产5000个产品的打算并把这个变成现实。

而且车间已经也习惯于车间成品检发现不合格产品，由品保部经理做出最后判断，等待处理结果，对车间成品检验员的改善要求置之不理（也没有办法解决）。从不填写异常原因分析和异常改善措施（填了也是骗人，不是加强培训就是加强控制之类的空话），多年的工作经验让他们养成了出现质量问题，只要把不良的产品全检或者是返工就代表异常问题的解决。在这方面，车间成品检验员在多次努力无法得到品保部上级支持，也放弃了坚持。品保部也默许他们这样的行为。甚至受到整体文化的影响，检验员私设特采标准（打了几次都是一样的结果，连异常报告都不打了），车间把特采当标准，习惯于出现异常产品进行特采工作了。

9 v3 ~% o, l  g: W3 l9 w! H! V
  U( ~% \8 ~6 |5 _$ d新品无品质控制部门保证质量------转产的低合格率（大规模的批量报废）----特采（或者报废、翻修）----异常现象改善的不及时----重复性的异常现象发生----特采（或者报废、翻修）-------重复----重复-----循环。。。。这样的怪圈，这个圈对于老产品也适用。如滚雪球一样，新产品变成老产品，又不停的有新产品，最近技术部人员扩充，新品增加后，症状特别明显。检验员的检验工作越来越多，需要挑选的报废品也越来越多，出现漏检的概率越来越大，工作压力也随之增长，如雪球一般越滚越大，越来越大。异常越来越多，需要判定特采、返工、报废、返工方案的产品越来越多，这样就算是有心去改善，也难以有精力去改。品保部陷入了深渊。

小白菜

所谓的拍脑袋研发，关门造车，技术部门盲目自大，技术开发部门的主管位置一定是个什么也不懂并且得到老板信任的专家
7 A& r' a' B+ P- M技术开发部门的员工也并不一定得到信任。

liquidman

哎,朋友,造成这个结果不是研发主任的原因.

yang82248124

这象我们量试转量产的时候，生产主管看到不良品就说：开发的时候做挺好的，量产就有很多不良品。

卓哲

看到这文章，说说我们这里的问题吧，但我们正面的人也无能为力，只是可以明白一些问题，我是在车间做技术，就从我的角度看，第一条我们做的还好，但第二条是我们车间里的一大问题，工段长可以和车间主任一起做不合格产品（半国企，都是睁一只眼闭一只眼），我们做技术的也不什么好办法，官大压死人，对于第三条在这里就不多说了，还不是楼主讲的多投料问题，也许是厂里不知道，也许真是不作为，，

JXTTTTT

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