( t0 ?0 U- l* w" d1 i" r( @; s最后，行里用了个变通的方法，给内勤加了同样数量的“服装费”——理由做办公室的，袖子容易磨破。这么一来，外勤加了通信费，内勤加了服装费，大家都扯平了。 % T- x \- K9 f% s/ J : g; j* d% u6 v' _& }. _5 J仔细想想，“内勤”不满是可以理解的，但奇怪的是，外勤们对这种“煮熟的鸭子飞了”的事情，并没有什么抵触。 7 S$ d: g1 s" H- R- M" Q V1 R9 z 7 G. s/ i9 m$ Y4 m9 \1 U7 M( P这个心理，我可以解释一下，因为我当时是这“外勤”中的一员。像这种摆在台面上的“不平等”的钱，拿了容易引起同事间的矛盾，反正也没多少，不如不要。 ! [8 [0 P. ]& E; w, { 6 \. `" r0 \% J# j, q; T6 I可你要觉得，大家都很讲公平，那也未必。外勤在外面跑，是有额外的好处的，绝对比“通信费”高。但这些都不会摆到明处，大家反而觉得，能有“外快”，这是人家的“本事”。 & o1 z/ u% A @; X4 K3 B% r' i' H n3 u
摆在明面的利益要绝对公平，否则就有人得“红眼病”，而私下里的不公平却可以接受，一开始，我以为这是体制内企业的弊病，但后来，从外企到民企走了一圈，才发现，用“平均分配”的来定义公平，是一种普遍心理，跟体制无关。 ' E( y+ A" X; ^) a% M 6 ]8 A% L J3 W6 p比如工资奖金大家的差别大，所以公司要求员工严格保密，但各种福利没法保密，就不分职位大小、年资长短，绝对平均；. R' T3 d( m( W* @0 ~
4 }2 a, n! P) k$ W* W* b) k
再比如KPI，因为结果相对透明，大部分公司都不会在KPI上拉太大的差距（除了销售提成类的职位），体现在考核的设计上，大部分的考核项都为让大家平均分钱，只有少数考核负责拉差距。' h( V4 h$ k" ?2 Z5 C# q3 I
3 [) D# Y6 F5 W. x 即便如此，事关公平，很多事仍然难以摆平% X* n' \* c3 u; U; z) U
' ]/ g& K% Q& U. b& i' A$ G) w
一家私企，给员工发出差补贴，按工资比例发，结果工资低的人不干了，有个小姑娘说了一个理由把HR给问倒了：“出差补贴你倒是知道按工资比例，可迟到扣奖金，为什么不分工资高低，人人50块一次？”5 ^6 y" Q, u }& U2 T
0 o9 e" G8 D- r+ ?& a
这就叫“不患寡而患不均”。- q% l& `" s: T7 v2 _( {6 W
7 |5 ^' w6 K# Z1 w“平均主义大锅饭”是改革开放初期就大力批评的，但事实上，这是最基本的人性，是公平与效率之间的矛盾。这也其中是一个从“管理学”诞生之初就有的老问题。9 z0 |8 z' S' [& a7 P4 b3 ^
% M1 r3 b0 |7 r& ?) n: L
让我们把视线转向一百年前美国的那场著名的“管理学试验”。 7 y: L$ M+ w' ^- |! ^* B 1 @4 E* n# A0 \/ j* H/ w8 U- X' o一个见了大头鬼的管理学实验 p W# f& X' j* k F- Q; O: r4 S4 M+ p5 M: N' W3 a
我在《管理学的第一位大师，他的理论决定了麦当劳应该烤多少个汉堡》里讲了“科学管理之父”泰勒的一系列著名的科学管理实验，总体上而言，是通过优化生产流程和改进劳动动作的方法来提高工作效率。7 c( {& D4 R( [, K0 w0 R
7 G& e4 D1 v P: l3 ^% W& O
例如“铁块搬运”实验，泰勒从75名工人中挑了一个经验最丰富的工人做为测试者，让他尝试各种动作和流程改造，总结出成套的新生铁块搬运工作方法，使工人的工作量，在同样的疲劳度下，从12吨提升到了47吨。* D& A8 r; t+ U0 ^ D" U Y
P1 s" a9 B$ {6 B
泰勒之后，很多管理学家都希望都通“劳动实验”的方法，找到提高劳动效率的关键因素，“霍桑实验”就是其中规模最大的一次，但这个历时8年的“管理实验”最终却得到了一个“反科学管理”的结论。9 O1 m( x/ @4 [. _; z
& K/ D9 ?( S, Y$ e9 P
“霍桑实验”最初是一个很简单的课题，实验假设“提高照明度可以减少工人疲劳，从而提高生产效率”。按照这个设想，工人们被分成两组，一组使用正常光，一组使用更亮的光。 8 \0 s u9 ]/ f, J 5 Q( ]3 @# ^1 F" f# `果然，实验结果显示，随着亮度的增加，工人的产量也增加了！那赶紧写实验报告吧，还赶得上学校的评职称……且慢，为什么不拿到更多的证据呢？让我们把亮度反向调弱试试看吧。 + O$ N7 |' c4 Y( `( [" w# \$ K- ? J3 ]
于是，改变管理学史的一幕出现了，随着亮度的减弱，工人们的产量……依然在上升？！啊，实验者有点不相信自己的眼睛，于是再调弱光线，可产量仍然不下降。一直调到只有烛光般微弱，实在是看不见了，产量才掉下来。 O+ n) h3 P1 L. t1 j3 T) c6 J, q# c* c( q. B: S6 V
实验人员再仔细分析实验报告，又发现了一些不合常规的地方。前面说还有一个对照组，他们使用的是正常的光线，可他们自从进入实验后，产量也在上升！真是活见大头鬼了！. j5 {4 ?# ~/ n# l
8 \& ?: M0 \. W9 w3 p/ ~
实验做了两年，实在是搞不下去，当时的学术界也没有染上改实验结果的恶习，眼看论文就要泡汤，管理学的大救星——心理学来帮助了。8 b$ v) b% Y7 F' x: ^. n s
6 F$ b8 W ?% d1 p8 |) n+ I6 T有人向实验者引荐了哈佛大学心理学梅奥教授，他详细地了解了实验经过后，产生了一个大胆的想法，但是他没有透露，而是重新设计了一系列实验。这就是“霍桑实验”的第二阶段——“福利实验”阶段。 " q3 a+ S- E& N; z% l3 d1 B" @6 w6 T$ v2 G- b9 W6 p9 b7 m0 t
在实验中，梅奥教授设计了不同薪资支付方式，福利待遇的形式、弹性劳动时间等等，观察分析这些不同的“福利”对生产效率的影响，但结果却发现，不管怎么设计，生产效率永远都是上升的，换句话说，工资和福利都不能产生有效的激励。7 B' F$ v0 [( d9 c& m" e$ z
/ L$ ?) b/ z v3 p; t! Z
实验又进行了两年，实验人员越来越不知道自己在干什么了，但梅奥教授心里却越来越亮堂，因为这个结果恰恰验证了他心里的想法。" @2 C( ]0 P) r. }/ ]( [. u
6 \0 h6 f1 W* |1 I. s+ S于是实验在第四年进入了真相大白的第三、四阶段——“访谈实验”和“群体实验”。 6 p8 O O8 r! m# J, F ' I0 ^$ o8 C( Y2 N. @) j/ q潜藏在工人中的“黑手”, ]/ ~5 Q( b5 d- y% @4 \( l @" X
# Q! a* n% H, J; ~! H在还没有加入实验时，梅奥教授就注意到了一个大多数人忽略的细节——这些工人在参与实验之前，都会被工头们叫去谈话，告之实验的意义。! f& N& Y* b' L# i* z
2 m0 E& s. r4 H( H, X; e6 G$ d今天我们都知道，这种暗示行为会破坏心理学实验的有效性，但当时的管理学还是工程师主导的“工程学”，人是被当成机器研究的，就像在显微镜下观察微生物一样，需要考虑微生物的感受吗？& }: g0 Z& z: M$ T2 S
( h# l" K ] C; q* O可作为一个心理学教授，梅奥立刻意识到，工人很可能因此而产生荣誉感，而偏离正常的工作习惯。但梅奥教授并没有阻止这个行为，因为他敏锐地感到，这才是问题的关键所在，而他需要更多的证据和观察。 . C8 ?3 I' y. F, @- G ) Q# ~9 F) M6 f) F“福利实验”结束后，梅奥开始大规模访谈。6 a( {) `+ u. x3 q$ K& p1 ]* Y
2 D$ {# A, L! p首先他证实了自己的判断，工人确实因为有幸参与实验而故意提高工作效率，但访谈的目的并不在于此。 , Q K4 v# e, j& J) X; j* A3 G % U, K9 J! b. i+ z/ Y- X梅奥在与工人的谈话中，要求工人提出对工厂管理的看法，还可倾诉个人生活问题，最后记录下每个工人每次谈话的长度。于是“霍桑实验”至此产生了第一个有意义的实验结果：. x R) W- ?+ p/ F; R# s& f. \
% s! T) v9 C2 M t) m
工人们“大倒苦水”的时间越长，他们接下来的工作效率越高。# Z* C& W' ]5 D, P/ ?; ~8 M
: H7 l# f! t3 z& r1 t0 X/ j- L! i2 M这个结果使梅奥教授团队信心大振，实验进行到最有颠覆意义的第四阶段——“群体实验”阶段。9 d: ^- L2 M) g3 i# y8 S
+ H. O- A+ s4 S C5 k, H表面上，第四阶段的实验仍然是“失败的”。这是一个“计件工资实验”，可不管计件的标准怎么提高或降低，所有参与实验的工人，竟然每次的产量都谜一般都差不多。实验者还测试了所有工人的灵敏度和智商，发现最高的那几个，居然在工人平均产量之下——难道这些人都嫌钱太多了？& X3 t2 P* ]0 }* r
' j) m' l. n1 F. j7 f0 x可工人们万万没想到，他们这次面对的对手不再是只看数据的工程师，而是一个心理学家。在这个实验中，梅奥改变了以往只观察一个实验变量和产量之间关系的简单做法，而是全程观察与事后访谈相结合，深入了解他们的工作状态，这才挖出了潜藏在工人组织中的“黑手”。 1 v; @ h/ K7 o1 `7 Q4 b9 [' b) d( x8 x# @. o7 H
梅奥观察到，那些最聪明灵巧的工人在前半程确实是效率最高的，但到了后半程，他们会观察工友们的进度，从而主动放慢工作节奏，甚至最后一段时间，完全处于怠工状态，才能将自己的产量保持在平均水平左右。 $ _! n$ I" j3 j # [0 d* R5 n- U0 m5 s通过访谈，梅奥了解到，平时生产中，如果有工人连续超过平均水平，就会遭到工友们的肉体惩罚。# z( U2 ]; z9 w# X V2 E( F: R