" f; F" {5 S. `& R# `8 o丰田生产方式看起来就像是一些理应容易掌握的经营活动工具和原则的简单集合，但是学习丰田20年、30年之后，除了丰田依然基业长青，我们还没有发现世界上任何一个公司能够像丰田汽车那样——系统、高效和持续地提升质量和成本优势，这其中魔力何在？6 h/ |# t g7 V% X; F
7 o9 y2 u. V' @+ K3 |3 ^1999年，哈佛商学院的史蒂文·斯皮尔在他的博士论文中总结了以下结论：丰田的傲人业绩不是源于之前看到的精益工具和方法，而是源于丰田的行为习惯——通过不断地做试验而持续改进，事实上那些工具和方法是这些行为习惯的产物。: F( U4 F. w; Z3 v. m
& ~; G2 s5 `6 q1 W2 q/ F7 {" Y的确，很多人将丰田生产方式看作“看板”“安灯”或6S之类的工具和方法，并据此在自己的公司进行实践，但没有取得持续的理想效果。( B- h: U$ b$ b: X6 M; O7 z
) g" ?3 B u* H# [实际上我们所学习的精益工具是建立在丰田不可见的管理思想和行为模式上的，没有理解丰田背后潜在的逻辑，简单复制丰田的方法可能并不起作用，更不能产生持续改进的效果。 ) S0 L) e. M; y9 n" t# | 6 z' @( b- G/ v2 q( s# C' \丰田公司每一位员工既是教练也是学员，在公司里几十年如一日地教授和训练自主改善流程的能力，他们关注流程而不是结果，认为正确的流程方能产生好的结果，而好的结果却不一定能够持续，很多带有偶然性。 ; h9 Z( q+ V* |* P8 A! M B1 ], R2 D$ Y$ p2 [所以丰田的理念是通过改善和自我进化，形成一种制造好产品的生产方式，实现企业的永续经营。这恰恰是我们学习丰田生产方式的关键所在。 # L* M+ F6 c* w6 `, b7 }& p# d* | V$ X5 n: ]# v, X, J1 I2 R 误区四7 v8 P3 W; v t& `
8 M9 N+ ^& X8 B% ]/ w 不能长期坚持推动变革 4 X# ?$ v# l$ I- ]7 h& `' R 1 x# f8 J: h4 F不少企业领导更换频繁，任期长则2——3年，短则数月，造成新官上任三把火，新官不理旧账，企业理念频频变换，员工没有方向感，长此以往使企业元气大伤。 ' C" W* D; l) e) m1 W N, j4 W+ s; t2 t
一项制度可以废止，一个流程可以删减，但精益生产这个需要几十年如一日不懈进行的组织文化变革怎能经得起折腾？一项改革本来就有反对者和观望者，工作推进开始后再下马甚至比一直未开展的危害还要大，这将严重打击改革者的积极性，挫伤改革热情，以后冷饭再炒难矣。 3 a1 s6 a* A! [# r1 X ' }6 `1 W& V+ Y$ F丰田从1937年成立伊始，不管是创始人丰田佐吉，还是继任者丰田喜一郎和现在的社长丰田章男，在长达80年的时间内甚至今后也极有可能，所有领导者共同秉持：) Y; ~7 H3 N, u
7 U8 Q. w# i& F, {9 z/ e1 _ V管理决策以长期理念为基础，即便因此牺牲短期财务目标也在所不惜；坚持只有正确的流程方能产生优异的成果，即流程导向而非结果导向；坚持持续解决根本问题的能力是企业不断学习的动力；坚持把员工培养成为领导者，使他们能够教导其他员工。 : n$ R% n7 l9 ~3 m ' h2 p. p0 o5 \一句话，就是建设让每一位员工用自己的头脑去思考、实践的体系。 ( t* Z; ]0 g! |, C, W, U+ V* ^! O1 v3 E: j! g2 D. e 为什么丰田、西门子不担心我们偷师成功？它们有什么底气不怕？因为它们的核心竞争力在血液中，在行为中，在习惯中。我们不要羡慕别人高大上的设备和系统，更要重视它们存在于“空气中” 的工作，俗话说台上一分钟（可见），台下十年功（空气中）。2 B h" T" L3 v0 c