《他山之石，可以为错》
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最近在日本的一家钢铁企业，
出现了一些未达标产品流入市场的事情。
关于这次的事件，结合在日企的工作经验，
可以考虑到一些相关的因素，在这里也写一下。
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Chapter 1.
推测在一开始时，应该是有某一批产品，
其原料或者工艺中出现了一些问题，
这里称之为问题A。
结果导致这一批产品，
经过数周被生产出来之后，
在最终质量检测的时候，
被发现某些数值指标不合格。
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这时，如果重新买材料重新制作的话，
成本会非常高，
同时在时间上，也不能满足客户的交货期，
损失太大。
然后，几个部长经过打合，作出苦涩的决定，
这次的产品，先对数据稍微修改一下，
勉强放行。
这里的勉强批准操作，称之为问题B。
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然后接下来应该做的是：
对生产过程进行追溯，
分析一下原因出在哪里，
然后想办法去纠正之，
避免再次发生同样的问题。
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这时一个被注意到的问题是，
相关员工能否准确地分析出问题所在，
现在的一些三四十岁的日本员工，
其分析问题能力其实并不够强，这是问题C。
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设计部门负责设计，生产部门负责生产，
对于整体的流程，不能够有充分的了解，
加上日本一些企业是坐在会议室里讨论问题，
对现场情况和流程中的异常不能够去注意到，
结果导致不一定能够顺利找到原因。
事实上，日本人更愿意去做被安排好的事情，
对于需要去分析动脑的事情，现在有些苦手。
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有可能的结果是，
要么分析不出来原因，不了了之，
过一段时间没人提起了。
要么分析出来一个不是主要原因的，
采取对策后发现依然没有改善，
要么是想办法编出来一个理由，
写一个报告，勉强应付过去，
要么是分析出来主要原因，
但是没时间没人负责去对前期流程改善。
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另外是，时间成本较高，这是问题D
日本员工的时给较高，
员工如果把时间花在这些不直接出效益的地方，
那么公司支付的薪水就合不上产出。
另外从员工的角度来说，
每个员工的每天日常工作是安排好的，
如果突然加进来一大块别的工作，就忙不过来。
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然后是问题E，中干对问题的不够关心。
日本企业的中干，尤其是现在的一些四十多岁的人，
对企业的一些小问题不够关心，能拖就拖下去，
如果客户投诉上门了，迫于压力会开会对应，
但是这个质量问题最初发生的时候，
还没有客户投诉，所以质量问题就被暂时忽视了，
同时中干也是忙，手头一堆活儿，
于是这个问题就先往后推了。
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然后，产品出货后，过了几周的时间，
问题A仍然没有得到有效地解决，
整个前期的制造流程没有改变，
所以问题继续发生。
日本人习惯于说“toriaezu”，
这个词一天说八遍。
意思是，暂时先怎样怎样做，
度过当前的时间点。
然后之后再想办法或根据情况去考虑下一步，
但是有时一些难题，就不了了之了。
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然后几次之后发现客户也没有投诉，就先这么着了。
然后是，日积月累，积重难返，
终于有一天客户发现不对劲了。
问题就大到了包不住的时候，就被捅出来了。
8 m8 S& F; c) n, ^Chapter 2.
然后再来重新看一遍这个过程。
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一开始流程中有问题A，
这个其实是各个企业都有可能发生的，
人机料法环，流程里涉及了多个因素，
不一定什么时间，什么地方就会出问题。
在这次的事例里，过程中的问题，
只有到最后成品检测时才被明确发现。
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然后是问题B，勉强放行，
这个其实也是偶尔会见到的，
放行的前提是，如果把后面的问题E做好，
那么放行一次也是不得已勉强为之的做法，
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然后是问题C，员工分析能力不够，
这里需要智力，或者需要人多集思广益
来进行分析，
或者需要坚持的关注，
假以时日，来分析真因。
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丰田公司会提倡“现在，现场，现物”的问题调查方法，
但是不是每个公司都能够这样做。
有时会是把几方相关人员叫到一起，
在会议室里进行打合讨论，
推测可能会有哪些原因，
应该说，日本人对于因果关系的
逻辑推理能力比较强，
也可以进行礼貌充分的交流，
能够考虑出许多的可能性，
但是，有时候调查问题需要到现场，
去蹭脏衣服进行调查，
才能注意到一些异常的点，
但是很遗憾不是每个公司的员工都能这样去做，
另外在提出创新方案的创意，也不够，
所以问题的解决，也不是都能够顺利地进行。
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然后是问题D，日本每小时的给料较高，
已经是固定的事情了。
一个后果就是，有时零件有故障，
往往去更换新品，而不去调查故障进行修理，
更换零件的场合，需要半小时人工费加零件钱，
比如说成本一共在一两百美元，
如果去调查修理，人工成本每小时七十美元，
两三个人进行调查然后召集开会分析讨论，
半天的时间时间成本就要三四百美元，
从成本上来看就是，
分析原因比更换零件要多花钱。
所以结果就是，部品出现故障的时候，
买新品换上了事，
故障分析的事情以后再说，
导致分析问题能力得不到锻炼。
但是如果因为这个，
就导致员工不去花时间做额外的事，
其实是得不偿失的，
这里如何掌握平衡，是难办的，
也是取决于下面的问题E。
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Chapter 3.
最关键的是问题E，
企业里，中干如何去管理企业，
是一个关键的问题，
所谓企业管理，
一方面是高层老总的决策方针，
一方面是中干领导对下面员工做事的监督与纠偏。
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世间认为，日本管理，做得较好，
其实它里面的一大因素是，日本人守规矩。
在企业里体现出来的就是，
公司底层员工的执行力强，
正常流程的东西，
按照被安排指示的样子，
作业员可以完美地执行下去。
对于正常流程的东西，
即使你不去监督，
他们也会老老实实地做下去。
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由此产生的一个结果就是，
中层领导对下层的工作关注的不多，
一方面是，管理意识不够，
没意识到需要去监督下层。
一方面是，知道要监督，
但是觉得下面做得挺好就不去特意去看了。
一方面是，知道要监督，
但是不明确哪些关键点关键事情需要去看。
一方面是，知道要监督，
但是工作缠身也就没法花太多时间去看了。
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有标准流程的时候做事还算容易，
问题是出现异常的时候如何对应，
尝试和分析往往会比较烧脑，
考验能力的往往就是这些地方。
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员工可以认真听话地努力做事，
但“管理”这个东西，
毕竟还是需要“去看”与“纠偏”，
一个经典的比喻就是，
管理就像是在路上骑自行车，
要去看它的趋势，进行预判，
如果预判它要撞到马路牙子，
那么就提前修正纠偏，
才是较好的管理，
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那么“次好”的管理，
就是蹭了一次马路牙子，
然后赶紧想办法发现问题所在，
然后纠偏。
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然后是本话题，是一个“不够好”的管理，
蹭了一次马路牙子，
但是没能分析出问题所在，
然后加上没有人去“去看”
也就没人去“纠偏”
于是渐行渐远，
最后就出大问题了。
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Chapter 4.
当然前面提到的也只是一种可能性，
事情也有可能会有其他的原因，
比如在制造前期，
中层迫于成本压力，授意对原料进行减量，
对规定工艺时间或温度进行减少等等，
如果这样的话，底层的操作人员不愿意背锅，
这样做会留下上司确认检查的记录，
上司的风险还是比较大的。
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再有就是，
操作人员的时间温度工艺控制不佳，
手法不行导致问题发生，
如果是这样，还是前面的问题，
中干没有进行足够的监督与纠偏，
如果是一次两次发生问题，
还可以归咎于人员的水平问题，
但是如果是数年的时间长度，
那么管理监控是否到位，
就是一个值得追究的问题。
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要阐述的内容就是上面这些。
为什么提到了这些呢。
这里的一种思维方式是，
对于一个事件，我们怎么去看待它。
一方面，日本有了造假事件，
那么，就对他进行批判，
这是一般的想法。
对于错误，就去批评，
这是简单而且容易做的事情。
但是如果只是上面的想法，
那么对自己实际是没有plus的。
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上面的想法不坏，也是正常的，
同时这里想推荐的一种思维方式是，
从这个事件里，我么可以试着看一下，
可以看到哪些问题，
然后也顺便检查一下我们自己的企业，
有没有类似的问题，
如果也有，就进行注意改善。
这样能够从别人的失误里吸收东西，
使自己有所进步。
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在上面的文字里，
提到了日本的两个长处和两个短处，
长处是，
1.日本员工比较守规矩比较听话，
让怎么干活就怎么干，执行力很强。
2.开会和日常沟通做得比较好，
谈话逻辑思维推理能力较强。
短处是，
3.员工对困难问题的分析能力不够强，
4.中层对下层的监督与管理有做得不够的地方。
当然这些所谓的长处和短处，是有个概率分布的，
不是说所有企业所有人都是这样的，是一个占比的问题。
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对于中国大陆的企业来说，
第1点和第2点，貌似和日本比有一些差距，是需要提高的。
第3点和第4点，没必要去轻视他们，这也是我们需要注意的问题。
当然本人视野有所局限，对国内和日本的情况都只有有限的了解，
以上观点，出现错误也在所难免，谨言陈述，仅供参考。
$ l! U9 r4 Z' P; ?6 ^% `7 B5 P以上。感谢您的阅读。
By 子子
