世界质量管理水平的四个等级

国际化

世界著名的管理咨询公司—麦肯锡（McKinsey & Company, Inc）公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著 中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下——
     第一级 检验级        
( ^8 _) q5 g8 b' T% j- {0 L管理特征：
     1. 通过检验保证质量； 2. 缺乏质量意识和专业知识； 3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率； 4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程； 5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
      质量与可靠性技术的应用：
     1. 主要应用检验技术；  2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%； 3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
: z) S% E( z$ K" }+ K       质量业绩水平：
      1. 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 0.48% 注：ppm—百万分之缺陷率）  2. 废品率：> 5% 3. 返工率：> 3% 4. 过程能力指数CPK： 没有测定
! |$ a" e6 ^& v! R* Z- v* o
$ d" M, K, F( V7 x; V3 r6 ~第二级 质量保证级        
管理特征：
1. 通过检验保证质量；
7 h' q: O. W$ [; y: P5 |2. 缺乏质量意识和专业知识；
3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；
/ a; S/ c# T* u$ v5 x) }4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
                质量与可靠性技术的应用：
                1. 使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量； 2. QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。
$ R, s7 ?6 L; h1 _- L                质量业绩水平：
                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1%  3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33
5 _' N; i. E- h! h: j+ `- A
第三级  预防级        
, |) P3 n. Z: x& l  t  Q管理特征：
5 L1 x3 n! D6 o! e5 j, h2 O: d' Z1. 管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；  
2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
" |! L- n' n' E) U6 p/ ~- T
3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
9 p, W3 f9 Q$ s: W( M( E5 C' p2 m
' p/ A% v9 W+ _) e) M$ T4. 引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
% K# i6 G& b" l) r9 O7 \& O                质量与可靠性技术的应用：
                1. 大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；  2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；
                质量业绩水平：
$ _* B' b. a1 m% o                1. 平均缺陷率：≈ 900 ppm  2. 废品率：≈3.1% 3. 返工率：≈2.7% 4. 过程能力指数CPK： < 1.33

          第四级        完美级        
3 B5 i) G6 ~# a- v3 S; D1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；  
+ ]5 O7 S0 c) a8 u0 F5 p
; y; ^% M% D0 |7 w" T' [2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；

% G9 u9 i! ]- \' u5 L5 o3. 70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；

4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；

$ ~7 W' w- R* T. p: U5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；

* A. }  Y* }9 N8 }' _6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
( M' O* ]$ P2 w8 ~9 O                质量与可靠性技术的应用：
                质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
                质量业绩水平：
                平均缺陷率： < 100 ppm  废品率：< 0.8% 返工率：< 0.8% 过程能力指数CPK：≈ 2.0
! {- Y, q. Z0 a" t. N$ y

" J- r5 ]! Q, {, M: F   看见了吧，领导不重视，我们第1级都排不上。更离谱的是连工艺流程也要我们搞了。

黄维781027

谢谢分享

JXTTTTT

谢谢分享

猎狼犬

做质量管理很难，尤其是领导还要进度时就更难了

qubin8512

there is a big gap for us to improve

李海飞

原帖由 天气 于 2008-3-11 13:47 发表
不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~

& n4 c! }( g. k4 a% K" C
! ~! z2 c. |% J' t( X4 ]* z. y不错,这便要看企业高层对品质的认识以及如何管理，服务了．时下很多厂企都对外说加入了某某品质管理，可是执行起来谁又会将它当一回事，厂的内部品质管理员都可以是＂假＂的，拥有没经过培训用钱买回来的内部品质管理员证的大有人在．远的不说，就说说南海顺德的某些加入某某品质管理的家具厂吧，走进他们的生产车间，实在不敢恭维．
0 a4 C# G: T, ]5 V
[ 本帖最后由 李海飞 于 2008-3-11 14:39 编辑 ]

天气

不可否认，关于质量，我们还有好长的路要走~~~