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标题: 鞋企全球化采购的“伤痛” [打印本页]

作者: 寂静天花板 时间: 2015-12-22 19:19
标题: 鞋企全球化采购的“伤痛”
纵观许多国际化的鞋业生产厂商，大多数采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式，因为他们发现与其在本国受到排斥和挤压，不如去国外寻找原材料供货商，而且成本还要比本国低很多，这就让全球化采购成为这些世界级鞋业厂商的首要战略。应该说，全球化采购使得鞋业厂商有能力开拓更广阔的全球化市场，然而随着全球化市场销售的速度的逐渐加快，全球采购模式中的一些问题变也会显露出来，形成这些鞋企新的“伤痛”。本文以A公司为案例来谈谈鞋企如何应对全球化采购所遇到的问题，希望能带来借鉴。
案例背景
A公司是全球性的运动鞋生产厂商，总部位于美国，在很多国家都设有工厂，其公司产品也在业界享有广泛声誉。

一．全球化采购遇到的问题
A鞋业公司全球采购的整体流程：这是一个标准的集中招标采购流程，流程本身并没有什么问题，但是A公司的集中采购是全球性的集中采购，中间涉及的部门和组织比较多，流程较长，因此其公司在采购的效率上相对要低。
有时候一个新的供应商的开发时间上甚至超过了2-3年，如果这个新供应商的开发成功可以为公司一年省50万美元，晚开发2年，则公司就多付出了100万美元在采购上。这是一笔非常巨大的损失。2014年，A公司总部对发泡EVA鞋材项目的采购进行了一次招标，这一项目涉及了在全球4个采购区域的20家供应商，所花费快一年的时间，涉及了各类职能人员大概共计50多人。在这一年中，原物料的价格和汇率都有较大的波动，原料价格上涨了近三分之一，采购周期过长，造成了不必要的损失。其中，整个流程有两段时间是最长的，可以说是流程中的瓶颈：
从发出采购信息到做决策
这个步骤需要8周的时间给到各片区域的采购小组去找到合适的供应商。其公司没有建立相关产品的供应商资料库，所以当发生采购需求时，采购小组要根据采购消息和基本要求开始去寻找新的供应商，同时也要管理现有的供应商，这就导致需要较长时间完成这个过程。
从选择投标商到采购实施
在14周的时间里，其公司总部对每个区域提供的供应商的供货总成本进行分析，然后分配由哪一家或者几家以什么样的价格，多少数量，给哪个市场供货。当确定后，各区域的支持部门就会开始对供应商进行采购标准审核，质量体系，物流体系等进行审核。然而，往往价格最低的供应商，特别是中国的供应商，在采购标准审核，质量体系和物流体系审核上都不是那么尽人意，需要提高，因此当进行这部分的审核的时候，往往花费了更多的时间，人力和物力。曾经有一个内地的供应商做采购标准审核花费了1年半的时间才通过。而这1年半中，A公司是不可以开始进行采购实施的。该供应商的价格比现有供应商的价格低20%, 1年半的采购金额如果是8百万美金，则A公司损失了160万美金。同时，供应商也很容易失去跟A公司合作的耐心。同时，因为寻找新的供应商需要较长的时间，结果也并不一定理想，所以，很多时候区域采购小组就直接在现有的供应商内部进行竞争采购，丧失了外部信息，长时间后会形成内部封闭循环，供应商也会相应处于“安心”的状态。
二．全球化采购的流程重构
过多要求的采购流程降低了A公司的采购效率，丧失了采购机会。因此，A公司要保持采购优势，必须要改进和简化采购流程，提高采购效率。
确定需求
确定需求是开展采购的先决条件。对购买什么进行分析是推动战略采购方式的第一步，也是最关键的一步。A公司在全球有近百家供应商，了解现有产品供应状况，市场状况和供应商状况才能有针对性的开展采购工作。A 公司提出了新的基于供应链基础下的全球采购发展流程(purchase development process)。这种新的采购发展流程是基于产品种类来划分的，同样的种类产品有同样或者类似的材料，生产技术和设备以及同样的供应商。每个种类由一个产品种类经理来确定该种类产品的发展策略。
A公司借由这一流程对现有的采购业务进行了全面评估，确定了改善目标，然后设定每种产品的供应商应具备的供应条件，同时分析出该产品的现有供应商的价格，质量，供货等状态，最后得出对于该种产品应该在哪个区域采购，供应给哪个区域，由什么样的供应商来供货，是应该采取竞争模式还是合作方式管理供应商的结论。这是基于事实上的全面分析，而不是同以前一样眉毛胡子一把抓，做到有的放矢，箭无虚发，提高了采购的效果和效率。
例如，A公司在分析中底EVA鞋材原料时，发现现有供应商的数量和产能远远不能满足A公司的发展需要，因此需要寻找新的供应商。在分析鞋大底原料时，则发现现有供应商的数量和产能是绝对足够A公司的发展的，但是需要在质量和生产工艺上提高，以达到降低产品总成本，因此这个种类的产品发展重点就不在开发新供应商上面，而在现有供应商的能力的提升上。
这一流程的实施使各类产品采购管理的方向更加明确，而且使各区域采购小组对产品线有了整体清晰的认识，充分了解了采购什么，如何采购，在哪里采购，是否需要新的供应商，对现有供应商应该实施什么样的采购策略等等，从全局上有了方向和概念，提高了采购效率。
解决瓶颈流程
通过上文分析，A公司的全球化采购有两个瓶颈流程问题，瓶颈流程是因为缺乏供应商资料库，并且审核流程过长。为此，A公司在2014年成立了一个新的供应商开发部门，专门负责针对各个业务组的需求来寻找和开发新供应商。目标是将新供应商开发的时间缩短为6个月的时间。也就是将原本采购流程中的信息搜集和供应商搜寻的工作拉出来交给专职的小组人员去做。
采购流程被改进为两段式，一段是预备工作，由开发部门人员来执行，采购小组配合，集中时间，集中人力和物力进行有效率和效果的开发；一段是采购实施，由采购小组实施采购合同，样品，订单等后续工作。改进后的流程极大的缩短了采购时间，从原本的47周减少到了24周，极大地提高了采购效率。同时这一流程在新的采购发展评估的结果后再来确定是否需要的，做到了有必要的有效采购，避免了资源浪费。
加强采购人员的培训
A公司大中华区总裁曾经说过：“我们这里是一个大学校，可以任你学习你想学习的东西。”可见A公司是非常重视培训的。各个职能员工都会受到相关的专业培训，如技术人员的材料专业知识，采购人员的谈判技巧等，员工也可以根据自己的发展方向来选择相关的培训。除了专业技能的培训，每一位员工都要参加公司的文化培训。“团结热情，简单，谦卑，节省，不断创新，永无止境，敢于不同，愿意承担和授权，面对现实，自我榜样”这些正是植入A公司员工的文化精神。其公司文化培训会定期举行，让公司文化深入到每一位员工的头脑里。正如一个供应商说的：A公司的员工都是一个样子。
随着全球化采购业务的发展，A公司对专业人员的需求也越来越多，需要进一步定制培训计划，加快人员的后备培养。实行有效地培训才能保证公司文化的统一，对外形象的统一和采购的专业性，才能保持A公司全球采购的优势。
大宗原物料的集中采购
供应商报价是按照A公司提供的报价单来报价的，报价单中详细列出了所有需要使用的原材料及其用量，是非常透明和清楚的，然后加上生产成本和供应商的管理成本和所需要的利润。其中，采购的原物料基本占到了总成本的65%-75%。采购小组会根据原料在市场上的价格来评估价格的合理性，同时，因为A公司会给到工厂一年的订单的预估量，这样工厂就可以根据这些数量提前预备原材料，也可以在原料采购中以大量拿到更好的价格。然而，目前国际物料价格大幅度增长，而且趋势很不乐观，供应商无法控制，财力上也无法储备大量的库存。因此，A公司的产品价格和供应受到了严重的威胁。A公司可以协助供应商对其下游供应商实行协同管理，并帮助供应商对大宗原物料实行集中采购，产生规模效应，可以降低采购成本，保证原料供应。

同时，A公司产品中大量用到的原料应该尽量标准化，减少种类，就可以提高单品的采购数量，供应商在采购时候就有更多的谈判能力，并且也可以由公司总部帮助协同集中采购，从而降低采购价格。
A公司已经开始对部分大宗产品实行统一采购，然后供应给成品供应商。从价格上，A公司直接采购的价格要比供应商自行采购的价格要低10%，从供应上，因为是统一全球的数量，工厂在安排原料和生产的时候都能做到优化，就能够保证供应。同时，质量上也能够有效的控制。目前，越来越多的原料都会出现意想不到的市场价格问题，因此，加快同供应商协同管理下游供应商将能最大程度上降低成本，保证供应和采购优势。
战略采购
以前，A公司所有的产品不论采购金额的大小，都是采取的同样的采购模式，对所有的供应商也是采取的同样的要求和管理方式。但是随着产品系列的发展，供应商能力的提升和外部环境竞争的加剧，同等方式的采购管理大大浪费了采购组织资源，好的供应商失去了发展与合作的动力，一般的供应商安心等待A公司的辅导和订单。因此，这种采购模式显然是对A公司的发展是不利的。战略采购认为，企业不应该使用相同的策略和方法来管理所有采购的产品，也不需要同所有的供应商都发展战略伙伴关系。战略采购主张用差异化的策略和管理方法来确保产品和服务的供应。这样可以通过优化管理资源的方式来管理采购品，以最低总成本建立采购和供应渠道，从而提升企业的竞争优势。
A公司需要建立战略采购模型来对产品进行物料细分，并战略定位管理。以A公司中国地区的采购产品为例。中国区负责7种原料的采购，每种原料产品的采购量和销售量都不一样。
以高弹EVA角料和回力胶原料产品为例进行分类，A公司亚太区的这两类原料主要属于关键物资和一般物资类。针对这两类物资应采取不同的采购策略。对于关键物资的高弹EVA角料要降低采购风险，可以采取增加新的供应商，通过供应商之间竞争策略来降低采购成本。对于供应商管理以竞争和协作为主。一般物资的回力胶原料因为其数量少，金额小，对供应商的吸引力很小，因此，最好的办法是增加采购数量，加大对供应商的吸引力。对于供应商的管理则以合作为主，只要加大采购数量，则对供应商来说是非常乐意接受的大饼。
总的来说，A公司所需的绝大部分原料产品都属于关键物资类别，需求量大，在采购活动中占重要地位，然而却是单一的供应源，特别是区域性的单一供应源，所以以后A公司应以降低供应风险为首要任务，继续寻找更多的供应商来确保采购优势。

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