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从快速增长到急转直下，全球经济形势在2008年发生了历史罕见的转折，没有一个国家、地区、行业、公司不曾受到金融大海啸的冲击。美国五大投资银行全军覆没，三大汽车公司身陷困境;欧洲失业率节节攀升;日本电子厂商集体亏损，就连最成功的汽车公司也面临历史上的首度亏损。

而这一切的肇始，无非是由于美国人“先花钱再赚钱”、“先甘后苦”的消费文化。美国从20世纪40年代开始摆脱危机走向繁荣，迄今已近70年，美国的年轻人就一直在这样一种富裕安逸的环境下生长，习惯于透支明天的收入来享受。而我们中国人的习惯是“先赚钱再花钱”、“先苦后甘”。过去山西人年轻时走西口，到口外去讨生活，经历千辛万苦后，攒了银子就回家盖大院，银子用不完还埋在地下，供后世子孙享有。这种“先苦后甘”的模式赚钱虽然辛苦，应对经济危机却很管用。

富士康也是一家“先苦后甘”的企业，我们是做模具出身的，财务状况就要像模具的铁块一样硬邦邦的。整个集团没有负债经营，一直都在赚钱，我们买这么多地、盖这么多厂房、买这么多设备、雇这么多员工，租金、水电费、材料费、工资都要先垫付，客户收到产品后再付钱给我们，相当于是我们在借钱给客户用。从现金流量来看，我们是正现金流量，从资产负债表上看，我们一直都赢利。在经济危机的时候，这是一种最稳健的状况。

在2009年台北晚会上，我写了一副对联，上联是“鸿翔潜力展翅天宇，惟科技创新，可拨云觅日”，下联是“海角七号落根本土，赖意志坚定，乃逆水逐浪”。我本来写的是“拨云见日”，可是当下这一波经济景气不是从低潮到高潮循环反复这样一个简单的问题，而是全球经济面临结构性调整的问题。所以，在晚会召开前一天，我把它改成了“拨云觅日”，云被拨开了，但是还不知道太阳在哪里，要靠自己去寻找。

“惟科技创新，可拨云觅日”，越是不景气，对技术的投资就越要加强。2009年，集团的任何经费都可以压缩，唯独对科技的投资只能增加不能减少。纳米科技、网络通讯、能源环保、医疗生技、新材料开发等领域，都是富士康集团继续扩大投资的重点。

在全球经济结构酝酿大的变局的背景下，许多过去固有的思维方式已经不合时宜了，必须摒弃和改变。那么，在危机中应该秉持什么样的思维呢?我认为应该着力培养三种思维。

第一，创新的思维。经济发生结构性改变时，过去的经验并不能为你提供解决现在所面临的问题的办法。好比说，你要从五楼下到一楼，过去有一个楼梯，你可以走楼梯下来，现在楼梯被拿掉了，怎么办?这时你就要大胆创新，看是直接跳下来好，还是找根绳子爬下来好。创新，就是创造新的思维，要跟别人不一样，才能比别人做得更好。

第二，“广深高速 ”的思维。我非常喜欢“广深高速”这条高速公路的名字，因为它寓意深刻。要拥有创新的思维，前提就是广度、深度、高度、速度要够。首先是要有广度，要“胸怀千万里”，比如做模具，要考虑材料、表面处理、制造等，流程所涉的都要统筹考虑。其次是要有深度，要“心思细如丝”，比如做技术，要能“专”肯“钻”，先“研”再“究”，直达问题的根本。第三是决策者要有高度，站得高才能看得远。你作决定时，一定要站在你上面至少两级主管的高度来考虑问题，然后再来下判断。我母亲常讲：养儿才知父母恩。我的理解是，当一个人养了小孩后，才能体会当父母的不易。为什么?因为此前你的高度不够嘛!当然还要有速度，要当机立断，讲求效率，不可犹豫不决，贻误战机。

第三，身先士卒的思维。很多年前，我和家人朋友从美国西雅图坐船出发，到北极圈去看冰川。船上有一个博彩场所，有一天晚上我看到船长也在那里。我以为他只是工作累了随便玩一下就会回到船长室，没想到那个船长一直玩到晚上二三点钟，还一边玩一边喝着小酒。大家知道大凡驾驶交通工具的人都是不能喝酒的。我当时就很紧张，我问他你不怕出事?他告诉我，这条船沿着海岸线走，而且还没有到达北极圈，没有看到冰川，现在风平浪静，他这个当船长的没有什么事可做，就算有什么事，大副、二副也会来叫他。后来第三天我们遇到冰川了，果然在那个地方再也看不到船长的踪迹了。

过去，我常说成功的三部曲是“策略、决心、方法”。最近我加了“责任”和“权利”两项，改成了成功的五部曲——“责任、权利、策略、决心、方法”。我把这十个字送给了富士康集团所有的高层主管和重要干部，并与他们共勉。

为什么特别要强调“责任”?因为现在面临的形势非常严峻，作为主管要身先士卒、冲锋在前，勇敢地扛起责任，带领团队走出困境。就好比船遇到冰川时，如果船长还在喝酒打牌，不在工作岗位上，就很可能有触冰沉没的危险。

在经济乱世下的企业竞争，比的不再是你做对多少事情，而是你少做了多少错事。一定要少做错事，现在做错事的后果比你做对事的后果影响要大得多。作为一个规模庞大的集团军的掌舵者，我有责任把当下的新观念分享给大家。我也要登高望远，保持冷静头脑，少犯错误。

中国人常说，自古英雄造时势，时势造英雄。兵荒马乱的时候，英雄往往容易站出来，因为有历练的机会。对他们来说，危机就是转机。

过去，我们讲“居安思危”，现在则是要“居危思危”，或是“居危思安”。不错，富士康去年确实做了人员精简的工作，但裁员不代表我们没有良心，不代表我们不招募新人，不代表我们不发展技术，也不代表我们对绩优干部不进行奖励。裁员的目的是过滤，去芜存菁，把好的人才留下来。经过这次过滤以后，大家要开始人心安定，考虑我们下一步的行动方向。

外界常常误认为，富士康只有制造，没有技术。富士康以全球化电子专业制造服务为自我定位，我们不做品牌，所以许多产品和技术不必对外展示。但了解科技产品的专业人士应该知道，刚刚过去的圣诞节美国最畅销的十大电子产品，有七八种产品的面世必须经过富士康这个环节。

在全球各地，集团有很多科技投资项目正在实施：在晋城，我们正在开发下一代数码相机的模组;在上海，松江厂区刚拿到了卫星机顶盒的牌照，将来要发展成为卫星通讯研发制造基地;在昆山，富士康和清华大学合作八年的纳米技术终于开花结果，全世界第一条纳米Cable顺利出货;在南京，集团投资建设的软件园也开局不错，所开发的软件得到了国际客户很高的评价;在韩国，我们已经有四五百人的手机研发团队正在开发智能手机，我准备把它扩充到1000人……富士康2008年全球专利申请已累计达58000多件，全球专利核准累计达26000件，成为全球累计专利最多的华人企业。

我们的专利成果是科技能力的重要指标，也是长期投资技术研发累积的成果，象征着富士康集团未来的竞争实力，不仅可以为产品建立起防御性的门槛，将来也可以成为集团营收的重要来源。我有一个设想：软件单位、专利申请单位、特殊产品的研发单位，将来都可以申请成立公司，把产品卖到市场上赚钱。富士康不能是家只做硬件的公司，要软硬通吃。

富士康集团旗下号称机光电整合的科技制造公司，是全球规模最大的电子制造企业，但在技术、品质上还不是世界第一。日本一家汽车公司的新车型模具开模的时间，已经从18个月缩短到8个月。它们可以用仿真软件计算出不同速度、路况、天气等情况下的汽车模具设计所需要的数据，再把样品做出来。

我举这个例子的目的是想说明，我们许多的技术还有成长的空间。富士康是制造出身（现在很多国家和地区都开始觉得制造很重要，美国的汽车没法和日本竞争，差就差在制造技术上），卖的是五种产品：速度、品质、工程技术、弹性、成本——不管将来世界怎么变，这个立命基础不能变。如果这五项我们都做到了世界第一，不管经济景不景气，别人抢不抢订单，我们都游刃有余，进退有据。

以汽车为代表的“磨合型技术”是日本领先于世界的一个典型的技术领域。什么叫“磨合型技术产品”呢？人们知道很多工业产品都是由多种零部件或元器件组装而成的，比如汽车、电脑、自行车就是这样。但是，组装电脑、自行车，只需将零部件或元器件拼装起来就行，比如很多消费者可以买到所需的零部件自己来拼装电脑，拼装自行车，因此电脑、自行车等也被称为“模块型”产品，只需将现成的模块拼装起来就成为产品。然而汽车就不同了，组成汽车的几百种零部件必须非常精密地、在反复“磨合”之中进行互相调整，最后才能形成具有良好性能的产品，为此，它需要从设计阶段就考虑不同零部件能否相互匹配相互契合，有了设计图以后，还要在生产过程中不断进行调整，调整不理想还要重新修改设计，这就需要对从设计到制造的生产现场具有高度的组织能力，以便使设计、模具、机床、乃至人的技能通过不断磨合而形成高度协调的有机整体。现在，有些专家通过分析发现丰田公司的核心竞争力就在于它对生产现场的高度的组织能力，能使各种不同的零部件十分精确地契合的磨合能力，能通过教育将标准化的解决问题手法灌输到全体职工中去、形成整个组织能迅速发现和解决问题的能力，以及使已有的能力不断继续提高的能力。丰田公司职工每年提出将近１００万件合理化建议，就体现出一种业已成为全体职工的日常习惯的不断改善、不断进化的能力。