“零误差、零缺陷、零故障”的管理思想
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“零缺陷”是由美国人菲利浦•克劳士比在20世纪60年代初提出并率先在美国推广的，“零缺陷”思想使美国人的质量意识发生了变革，改变了美国人做事的方式，克劳士比也因此被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”。后来，“零缺陷”思想传至日本，在制造业中得到全面推广，造就了日本产品在20世纪70、80年代风靡世界的市场奇迹。20世纪90年代，“零缺陷”思想与“零缺陷”管理又进一步拓展到包括服务业在内的工商业所有领域。全球著名的跨国集团如GE, IBM,摩托罗拉，惠普等相继开展了“零缺陷”管理，并取得了丰硕成果。
（一）零缺陷管理
“零缺陷”管理的思想主张企业要发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务和工作没有缺点，并向着高标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就要本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中要按照产品的质量、成本与消耗、交货期等各方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
“零缺陷”管理中的几个重要观念：
1．第一次就做对
第一次就把正确的事情做正确，它包含了二个层次：做正确的事和第一次就做正确。正确的事是战略问题，正确地做事是执行力问题，第一次就做对是效率问题。
2．错误是可以避免的
人们在做事时有双重标准:在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在为自己做事或别人为自己做事时，人们却要求完美无缺。“零缺陷”管理要求必须打破做事的双重标准，站在客户的角度看问题，以客户满意为标准，实现两种标准的统一。
3．质量就是符合要求
质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、独特”等描述都是主观和含糊的，质量就是符合要求。这一定义，第一要求在安排工作时，必须首先明确工作的各项要求；第二要致力于常规性工作标准和要求的制定，大力推行模板化管理，使各项工作标准明确，人人知道怎么干，到什么程度才合格。第三要致力于产品合格标准或规范的建立和完善，使大量的技术业务工作有标准和要求可依。第四要致力于按工作标准、产品标准和服务标准进行培训，提高员工的知识水平和业务能力。第五要致力于培训员工按标准干工作的良好习惯。
4．质量控制人人有责
“零缺陷”管理强调要善于把笼统的质量问题找到出处，比如出现问题所在的岗位，责任人。因此必须树立“质量控制，人人有责”的观念。“零缺陷”思想认为酿成错误的因素有两种：缺乏知识和缺乏责任心。知识可以由经验和通过学习充实改进，但责任心的培养则必须通过教育和纪律约束来解决。如追究责任，让责任者吸取教训，知道工作质量、产品质量和服务质量达不到要求是要付出代价的，这是实施质量问责制的目的所在。
5．质量成本就是修正错误的成本
“零缺陷”管理中的“质量成本”概念使质量不再是抽象的东西，而是活生生的金钱。国外的统计表明:在制造业中25%的运营成本被用在了对做错了产品的修补上，服务业则把35%的运营成本花在了做错事又重新再做上面。因此，开展“零缺陷”管理，第一次就把事情做对，每时每刻，每一作业都满足工作过程的全部要求。“零缺陷”管理强调要降低质量成本，必须采取缺陷预防的措施，对质量成本进行深入细致的分析，计算质量成本，制定质量改进方案，消除错误成因，并持续改进。
6．不允许重复同样错误
对于犯错误，“零缺陷”管理强调：不要害怕错误、不要放过错误、绝不重复犯同样错误。“零缺陷”质量文化的核心就是要改变对待错误和缺陷的态度，由把已经发生或发现的问题隐藏起来，转变到把问题拿到桌面上来解快，防止再犯。
7．责任追究零宽容
质量问责制是建立每个人质量责任意识的最好手段。对工作中发生的有计划不执行，有标准不执行，有制度不执行的工作质量问题、服务质量问题和产品质量问题要坚决追究而不能宽容。责任追究零宽容是指对发生质量问题这件事的当事人要严格按质量问责制度进行问责，而不是对当事人的工作能力和工作业绩的全面否定。
（二）零故障管理
设备“零故障”管理作为一种新的管理理念，是零概念的一种，而非绝对值为零。设备“零故障”管理是以“零”为目标全力杜绝设备故障发生，维持高效、稳定的生产秩序所实施的一系列管理过程，它不是目标效果管理而是过程管理，是通过一系列有效的过程管理，向零概念推进，经过不断螺旋上升，直至使设备故障减少到接近于“零”的程度。企业效益最大化是设备“零故障”管理的出发点和根本目的。设备“零故障”管理的特点：
1.预防为主
它的指导思想是以“防”为主，改变以往以修为主的传统思想，以最大限度的减少事故和故障发生。
2. 全员管理
要求参加生产过程的每一位员工都要关心和参加设备的维护工作，使生产人员与设备人员融为一体，成为全员设备管理的基础。
3. 突出为生产服务
整个设备管理的每个过程（包括运行与检修）都按一切规范和规范一切执行，这样既保证了生产计划的正常执行，又满足了检修的要求，体现了生产与设备的统一性和协调性。
4. 倾向性管理
依据设备状态来确定检修时间和内容，防止过维修或欠维修，其精华在于通过对设备的检查诊断，从中发现劣化倾向性的问题，从而预测设备零部件的寿命周期，确定检修项目，提出改善措施，使设备始终处于高效、稳定运行状态。
5. 管理目标集中
一是减少设备故障，二是降低维修费用。
6. 规范一切
从“规范一切，一切规范”角度出发，建立一套较为完整的标准体系，并严格执行。其中强调的是点检标准，即：将设备可能发生劣化和故障部位，设定若干点，实行定点，定标、定期、定法、定人的点检标准、维修技术标准、给油脂标准及检修作业标准。
7. PDCA工作方法
PDCA，即plan-do-check-action,计划-执行-检查-总结，PDCA工作方法是质量管理的核心之一。按照PDCA工作方法，各级设备管理部门应定期召开实绩分析会，逐级提供资料，用数据和图表来分析故障情况、检修实施情况及维修费用使用情况，并提出改进对策和实施措施。
8. 维护工人的多能化
维修人员必须具有相当丰富的实际经验，一定的基础理论水平和较强的管理能力。
推进设备“零故障”管理体系应从三个层面同时推进：1.建立适应设备零故障管理的企业文化。2.从一切规范和规范一切入手建立标准化作业体系。3.对设备进行全面体检，寻找设备不适应生产的缺陷，按PDCA 维护，持续改进提升设备性能。
（三）零误差管理
所谓“零误差”管理，实际上是对管理者提出的一种工作目标，即是一种工作质量，也是一种管理新理念，就像广告用语 “没有最好，只有更好”。把它应用到企业管理中，就是使生产工序的每一个工艺参数完全依照设计值，不考虑《企业规范》等允许误差，把各工序误差依据设计降低到极小极小，致使缺失率、残品率降低到极小极小；把它应用到行政管理或科学文化管理等领域，就是使管理的每一个环节，从决策到实施，从时间到效果，都要以最快的速度完成，并达到最优效果，而不考虑 “长官及部门”允许的宽裕时间和标准，也就是把各管理环节的失误率降低到极小极小，致使返工率、修正率降低到极小极小。
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