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  来到常熟开关，记者并不是唯一来访者，由于体制创新的成功经验，四十不惑的该厂早已蜚声行业内外，慕名取经者络绎不绝。

  这要放到1990年，恐怕谁也不敢想象。彼时，脱胎于计划经济体制的常熟开关，面对激烈多变的市场竞争无所适从，生产经营每况愈下，甚至沦落到为其他企业贴牌生产来维持生计，一度被外界戏称为“开开关关”厂。

直到1998年，常熟开关的命运发生了改变。那年常熟开关第一次改制，国有股份开始退出，80%股权由企业职工持股会代表全体员工持有。到2000年企业再次改制时，国有的20%股权转让给企业管理层。

2005年，常熟开关再次改制。普通职工与挂靠股东签订出资协议，每个员工可购买3份出资份额。经过这次改制，常熟开关实现了职工持股从全体清算退出，到再次人人有份的改制轮回。

在变革的过程中，个人利益往往成为成败的关键。在厂长唐春潮的经营思想中，除了向技术创新要效益，更要向管理要效益。而管理最重要的是如何激发员工的积极性，如何让员工当家作主，这是一个企业永葆活力的核心命题。于是他大胆做出尝试，打破股份“终身制”，实施“退休退股”，破解公司决策层更新换代瓶颈。《公司章程》规定，股东退休时要转让全部股份，注销股东资格。退出的股份首先要转让给新进企业的职工，并向对企业发展有突出贡献的人倾斜。

企业股份的有序流转还表现在“有进有出、可上可下”。按照考核要求，优秀的人才得到晋升，份额随之增加，而考核不合格的领导会降职，份额随之减少。

几经周折，一套既能最大限度激发全体员工积极性，又兼顾国家、集体和个人三方利益动态平衡的机制建立起来。一度濒临关门的常熟开关，自此像一枚引擎全开的火箭，一飞冲天。

如果说体制创新为常熟开关整体的发展灌注了活力，那么科技创新则是将这种美好潜能化为真实收获的秘笈。

谁也难以想到，在1991年，堂堂一个开关厂，竟然没有拿得出手的产品。

“当时企业多年未进行技改，装备落后，技术薄弱，根本无力去参与市场竞争。”现任董事长王春华回忆说。

但是职工要吃饭，企业总要发展。此时，江南人性格中固有的机智和灵活，为常熟开关人指出了一条生存之路——既然比不过，不如先学着做。

1992年，依照某款外国产品，常熟开关借款上项目，投资560万元建立了全国行业内首家CAD/CAM系统，开发出意义非凡的新一代塑壳断路器CM1。

“我们成为了全国第一家自主开发出型号产品的企业，这在当时是没有先例的。那时候都是由上海等地的几家研究所开发产品、规定型号，企业再拿来做，千人一脸。”王春华说。

这是一只使开关厂起死回生、步入良性发展道路的产品，从1994年年初开始销售至1997年，CM1累计实现销售收入超过1亿元，利税超过2300万元，企业一举步出低谷，走上坦途。

当然，一款产品之所以能够改变一家企业命运，背后真正的力量实则来源于人。当时搞销售的王春华，对于那些年四处奔波的艰辛，依旧历历在目。

南方人的勤快，很快得到了市场的回报，“常熟开关”的名号逐渐为业内熟知。而随着品牌的声名鹊起，一款款优秀产品的接连问世，让常熟开关不断尝到技术创新的甜头：

2001年，常熟开关完成了CM1、CW1两大拳头产品全部系列的开发，2003年双双被评为“中国名牌产品”;2005年，又成功开发了新一代断路器CM2和CW2;2008年，企业“低压保护电器关键技术的研究及其应用”项目荣获国家科技进步奖二等奖;2012年，企业“开关电器大容量开断关键技术及应用”项目荣获国家科技进步奖二等奖。

从一家名不见经传的小厂，发展成为业内知名企业，常熟开关人有着清醒的认识：一个企业能否具有长久的生命力，不在于它已取得了怎样的成就，而在于它是否有不断超越自己的勇气和动力。